ArchivDeutsches Ärzteblatt15/2009Praxisführung: Junger Arzt trifft erfahrene Arzthelferin

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Praxisführung: Junger Arzt trifft erfahrene Arzthelferin

Dtsch Arztebl 2009; 106(15): A-731 / B-623 / C-607

Mazur, Hans-Gerd

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Foto: Fotolia/Eberhard Hahne [m]
Foto: Fotolia/Eberhard Hahne [m]
Ein keineswegs seltenes Problem: Der noch relativ unerfahrene Arzt wird von der erfahrenen Medizinischen Fachangestellten nicht als Führungskraft akzeptiert. Einige Tipps zum Umgang miteinander

Wenn ein junger Arzt, der sich gerade niederlässt, mit seinen Medizinischen Fachangestellten den Praxisbetrieb aufnimmt, sollte die Hierarchiefrage eigentlich geklärt sein: Der Arzt ist nun einmal der Chef. Ist jedoch eine der Angestellten erheblich älter als der Arzt, kann es zu Problemen kommen. Wegen des größeren Erfahrungsschatzes glaubt sich die Mitarbeiterin berechtigt, ihren Kompetenzbereich über das zulässige Maß hinaus zu erweitern. Eine Eskalation droht, wenn die Angestellte den Arzt wegen seines Alters und seiner geringen Praxiserfahrung nicht akzeptiert – und vor Kolleginnen daraus keinen Hehl macht.

Innerhalb des Teams kann das Alter ebenfalls zur Herausforderung für den Arzt werden – etwa dann, wenn der Arzt die jüngere Mitarbeiterin zur Teamleiterin ernennt. Oder wenn er zu verstehen gibt, dass für ihn die jüngere Mitarbeiterin „die rechte Hand“ ist, mit der er sich in schwierigen Situationen berät. Das Problem in diesen Fällen: Bei den Mitarbeiterinnen nimmt die jüngere Angestellte auf der Hierarchieebene eine höhere Position ein als die ältere.

Prinzipiell gilt: Der junge und unerfahrene Arzt ist Führungskraft. Diese Rolle muss er annehmen – mit all ihren Konsequenzen. Ein Internist aus Herne meint dazu: „Es kommt ja nicht allzu häufig vor – aber der Arzt muss diese explosive Situation entschärfen, bevor sie die Praxisarbeit negativ beeinflusst.“

Er spricht aus Erfahrung: Bei der Praxisgründung vor einigen Jahren hat er mit einer Mitarbeiterin, die Akzeptanzprobleme hatte, ein Gespräch geführt und klare Verhaltensregeln abgesteckt: „Ich habe ihr angeboten, mit mir im vertraulichen Sachgespräch etwa Entscheidungen zu besprechen. Meine Forderung lautete: Diese Diskussionen durften nie auch nur ansatzweise im Beisein anderer Mitarbeiterinnen geführt werden.“ Das habe funktioniert, so der Internist, der sich andernfalls von der Mitarbeiterin getrennt hätte.

Wenn das Akzeptanzproblem wegfällt und vor allem der Altersunterschied an sich eine Rolle spielt, sollte der Arzt sein Rollenbild überprüfen. Hat sich bei ihm das Bild verfestigt, nach dem der jüngere gegenüber dem älteren Menschen zurückhaltend auftreten sollte? Führt dies im Binnenverhältnis mit der Mitarbeiterin zu einem Konflikt, kann sich der Arzt beraten: am besten mit Menschen oder Kollegen, die ähnliche Erfahrungen gemacht haben. Dabei ist er nicht allein auf Kollegen angewiesen, die ebenfalls mit einer älteren Mitarbeiterin zu tun haben. Überall dort, wo vom klassisch-traditionellen Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter abgewichen wird, findet er eine ergiebige Informationsquelle vor – etwa bei der weiblichen Führungskraft, die sich mit der Situation konfrontiert sieht, dass der männliche Angestellte nicht damit zurechtkommt, von einer Frau geführt zu werden.

Realistische Analyse der Situation, Selbstreflexion, Erfahrungsaustausch – diese Verhaltensweisen versetzen den jungen Arzt in die Lage, Strategien für verschiedene Szenarien im Umgang mit der älteren Mitarbeiterin zu entwickeln. Sinnvoll ist die Unterscheidung zwischen Integrations- und Konfrontationsstrategien.

Setzt der Arzt auf Integration, ist das offene und klärende Gespräch immer noch die beste Alternative. Die vorab geleistete Selbstreflexion und Situationsanalyse bilden das Fundament, von dem aus er der Mitarbeiterin mitteilt: „Ich bin nun einmal Ihr Vorgesetzter – und trotzdem sitzen wir in einem Praxisboot, das nur dann nicht kentert, wenn wir uns zusammenraufen und im Gleichtakt rudern und gemeinsam die Weiterentwicklung der Praxis in den Mittelpunkt stellen.“ Immerhin muss die Praxis sich bei den Patienten erst noch etablieren. Der Arzt verzichtet also auf die Politik der Stärke und führt aus, warum ihm die Unterstützung der älteren Mitarbeiterin wichtig ist. Deren Erfahrungswissen sowie die in den Jahren aufgebauten Kompetenzen sind wichtig für die Erreichung der Ziele, die sich der Arzt gesetzt hat und die er erläutert. Aber er verdeutlicht ebenso unmissverständlich, dass er der Chef ist. Wählt er die Integrationsstrategie, kann er mit der Mitarbeiterin einen Termin vereinbaren, etwa ein monatlich stattfindendes Gespräch, bei dem er ihre Ratschläge diskutiert.

Liegt das Konfliktpotenzial im Team selbst, gibt es also Auseinandersetzungen zwischen Kolleginnen, ist es die Aufgabe des Arztes, für klare Verhältnisse zu sorgen. Dies sollte ihm leichtfallen, ist er doch selbst nicht unmittelbar involviert. Viele Ärzte setzen jedoch darauf, dass sich solche Konflikte von allein auswachsen. Statt der älteren Mitarbeiterin zu erläutern, warum die jüngere Kollegin etwa den Teamleiterposten erhalten hat, teilen sie lediglich ihre Entscheidung mit und sind so verantwortlich für die nachfolgenden Konflikte. Besser ist es, der neuen Teamleiterin ihre Kompetenzen zu beschreiben und ihr überdies die Sicherheit zu geben, dass sie mit der Rückendeckung des Arztes rechnen kann. Dazu betont der Internist aus Herne: „Es liegt im Interesse der Praxis, des Teams und des Arztes, wenn dieser seine Gründe für die Entscheidung gegenüber der nicht berücksichtigten älteren Mitarbeiterin darlegt – und zugleich mit klaren Worten ihre Solidarität einfordert.“ Von Vorteil sei es, nach Einzelgesprächen mit den Beteiligten in einem Teammeeting die neue Rollenverteilung vorzustellen und so für Transparenz und Klarheit zu sorgen.
Hans-Gerd Mazur
E-Mail: hmazur@eusera.de
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