ArchivDeutsches Ärzteblatt21/2009Praxisführung: Rudern Sie noch, oder steuern Sie schon?

WIRTSCHAFT

Praxisführung: Rudern Sie noch, oder steuern Sie schon?

Dtsch Arztebl 2009; 106(21): A-1066

Blaes, Annette

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LNSLNS Ein betriebswirtschaftliches Controlling verdeutlicht dem Arzt die Umsatz-, Kosten- und Liquiditätsstruktur seiner Praxis.

Seit Beginn dieses Jahres ist die Neuordnung der vertragsärztlichen Vergütung in Kraft. Wer sind die Gewinner, wer sind die Verlierer der Honorarreform? Auf den ersten Blick lässt sich das nicht so leicht feststellen. Denn das hochkomplexe System der ärztlichen Vergütung verhindert einen schnellen Vorher-Nachher-Vergleich. Spätestens aber nach den Hochrechnungen der einzelnen Kassenärztlichen Vereinigungen wird klar, wie komplex das Abrechnungssytem in der Arztpraxis ausgestaltet sein muss, um sich künftig auf eine verlässliche und aussagefähige Grundlage für die Abrechnung stützen zu können.

Wie aber läuft die Abrechnung in den meisten Praxen ab? Die Abrechnung der Leistungen wird in der Regel in den letzten Tagen vor dem Quartalsende durch eine Mitarbeiterin oder Mitarbeiter der Praxis vorbereitet, danach vom Praxisinhaber kontrolliert und freigegeben. Alle drei Monate des Quartals werden dann die Daten an die Kassenärztliche Vereinigung zur Abrechnung mit den Krankenkassen weitergeleitet. Da dies neben dem Praxisbetrieb abläuft, entsteht Zeitdruck, und die Gefahr von Fehlern nimmt zu. Die Buchhaltung wird in vielen Praxen durch Steuerberater erledigt. Dies erfolgt durch Zusendung der angefallenen Belege und durch Übermittlung der Abrechnungsdaten am Quartalsende. Wenig Aufmerksamkeit wird dabei jedoch dem Zeitfaktor geschenkt. Tatsächlich werden die Belege entweder monatlich oder sogar erst am Quartalsende mit den Kassenabrechnungen beim Steuerberater eingereicht. Das Problem bei dieser Vorgehensweise ist, dass eine zeitnahe Verbuchung der Zahlen nicht durchgeführt werden kann und damit Zeit verschenkt wird, um bei Abweichungen reagieren zu können. Um diesen Missstand zu beheben, sollte eine klare Anweisung an die verantwortliche Mitarbeiterin erfolgen, die Unterlagen pünktlich und deutlich gekennzeichnet an die Buchhaltung weiterzugeben.

Aber inwieweit beschäftigen sich die Ärzte überhaupt mit diesen Zahlen oder den betriebswirtschaftlichen Auswertungen, die aus der Buchhaltung kommen? Die bisher ermittelten Zahlen bilden den Ist-zustand der Praxis ab, das heißt: Wie viel Geld wurde in einem bestimmten Zeitraum eingenommen, und wie viel Geld wurde ausgegeben. Was sagen diese Zahlen aus? Und was hat das mit den Fallzahlen und der täglichen Arbeit in der Praxis zu tun?

Die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) stellt den Betriebseinnahmen die Betriebsausgaben gegenüber. Oft wird dabei eine einfache Unterteilung der Umsatzerlöse vorgenommen. Die Zahlen aus der Quartalsabrechnung werden nach Kassen- und Privatpatienten unterteilt. Ein Vergleich der einzelnen Abrechnungsgruppen ist aus dieser Buchhaltung nicht möglich. Ausgewiesen werden Abweichungen je Monat gegenüber dem Monat des Vorjahres und die kumulierten Beträge des aktuellen Jahres und des Vorjahres. Durch die Angabe in Prozent lassen sich negative und positive Ausschläge erkennen.

Wichtig für den Arzt sind jedoch die Veränderungen in den Umsatzerlösen. Hier sind drei Maßnahmen für mehr Transparenz notwendig:

- eine Aufteilung der Umsatzerlöse in Leistungsarten nach GOÄ (Amtliche Gebührenordnung für Ärzte)
- die monatliche Buchung der Umsatzerlöse und
- die Angabe von Planzahlen für Umsatzerlöse.

Dabei ist die Aufteilung entsprechend der Gliederung des Gebührenverzeichnisses je nach Fachrichtung des Arztes sinnvoll (siehe Tabelle). Die Gliederung richtet sich nach dem Leistungsspektrum des Arztes und kann nach Bedarf aufgeteilt werden. Da die Abrechnung nach der GOÄ erfolgt, können diese Zahlen problemlos in die Buchhaltung übernommen werden. Dabei ist zu empfehlen, die Abrechnung monatlich durchzuführen und in die Buchhaltung zu übergeben, um den Monatsvergleich durchführen zu können. Mithilfe der EDV-gestützten Abrechnung sollte dies problemlos möglich sein. Dies führt außerdem zu einer Entzerrung der Abläufe am Quartalsende. Zum Teil werden in Praxen bereits Privatpatienten direkt nach der Leistungserbringung abgerechnet und nicht erst am Quartalsende. Dadurch verbessert sich die Liquidität.

Auch die Kontenstruktur der Kostenseite sollte die tatsächlich anfallenden Kosten widerspiegeln und einen schnellen Überblick bieten. So bietet sich als Grundgerüst etwa folgende Unterteilung an: Personalkosten, Raumkosten, betriebliche Steuern, Versicherungen/Beiträge, Kfz-Kosten, Reparaturen/Instandhaltung. Moderne Buchhaltungsprogramme wie das in der Steuerberatung führende DATEV-Programm erlauben durch die Koppelung von Bankbewegungen mit der Auswertung fast eine Verbuchung in Echtzeit mit minimalem Personalaufwand. Wenn die Daten monatlich aufbereitet werden, lassen sich auch die Abweichungen zum Vorjahr exakt analysieren. (Aber Vorsicht: Im ersten Jahr fehlen selbstverständlich die Vergleichszahlen für neu strukturierte Positionen.)

Abweichungen im Erlös- oder Ausgabenbereich können unter anderem auf folgende Gründe zurückgeführt werden:

- Veränderungen der Fallzahlen durch Patientenzu- oder -abgänge
- Veränderung der Patientenstruktur
- Veränderungen der Krankheitsbilder
- Organisatorische Gründe, Arbeitstage pro Monat (Feiertage)
- Personalveränderungen (Zu-/ Abgänge, Krankheit, Rente, Fortbildungen)
- Anschaffungen für die Praxis und medizinische Versorgung sowie
- Preisanstiege bei Miete, Nebenkosten.

Oder wurden vielleicht rückläufige Fallzahlen in einer Leistungsart in einer anderen ausgeglichen? Besteht die Möglichkeit, Fallzahlen zu erhöhen oder bei Unterschreitungen in anderen Teilen der morbiditätsorientierten Gesamtvergütung auszugleichen? Kann das Leistungsspektrum auf Leistungen außerhalb des Regelleistungsvolumens noch stärker ausgeweitet werden? Über die intensive und regelmäßige Analyse der Zahlen bekommt man ein gutes Gespür für die finanzielle Basis der eigenen Praxis. Das Controllingsystem ist darauf ausgerichtet, flexibel und zeitnah auf Veränderungen zu reagieren.

Die vergangenheitsorientierte Analyse der Istzahlen greift für den betriebswirtschaftlichen Ansatz der Kontrolle und Steuerung allerdings zu kurz. Hier geht man weiter und plant das nächste Wirtschaftsjahr auf der Basis der vorhandenen Istzahlen, um einen Vergleich der Istzahlen mit den angestrebten Zielgrößen des Jahres ziehen zu können. Dieser prospektive Ansatz, man überlegt sich im Vorhinein für das nächste Jahr, welches Ziel beziehungsweise Einkommen man erreichen will, erfordert in der Arztpraxis ein Umdenken.

Aktiv eingreifen statt passiv abwarten
Die Planung erfolgt in der Regel für ein Jahr und greift die Positionen der betriebswirtschaftlichen Auswertung auf. Hier muss Position für Position überlegt werden, welches Ziel erreicht werden soll. So könnte zum Beispiel die Einführung einer neuen Behandlungsmethode die Umsatzerlöse steigern. Sind dazu aber genug personelle und materielle Ressourcen vorhanden, oder muss etwa eine Neuanschaffung getätigt werden? Muss man daher Kostenstrukturen anpassen? Oder führt dies dazu, dass in anderen Erlösgruppen die Fallzahlen zurückgehen? Wie lassen sich Einsparungen auf der Kostenseite realisieren? Können Raumkosten gesenkt werden? Ist der Reinigungsdienst zu teuer, oder läuft die Materialbeschaffung nicht optimal? Dieses Instrumentarium liefert Zahlen und bietet somit die Möglichkeit, aktiv in das Geschehen einzugreifen und nicht nur abzuwarten, was passiert.

Ein ebenso wichtiges Controllinginstrument wie die betriebswirtschaftliche Planung und Auswertung ist die Liquiditätsbetrachtung und -planung. Dadurch, dass die komplette Zahlung der Krankenkassen nach Abzug der monatlichen Pauschalen erst im folgenden Quartal erfolgt, muss hier genau auf die Geldzu- und -abflüsse geachtet werden, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden. Besonders wichtig ist dabei die Planung der Privatentnahmen des Praxisinhabers (Tabelle).

Neben der für die Planung notwendigen Beschäftigung mit künftigen Geldzu- oder -abflüssen, taucht auch die Frage nach den notwendigen oder zu planenden Investitionen auf. Hier schließt sich der Kreis zur Analyse der Zahlen.

Die beschriebene Vorgehensweise erfordert eine grundsätzliche Diskussion über die strategische Ausrichtung der Praxis in der Zukunft. Der Verteilungskampf im Gesundheitswesen ist in vollem Gang. Dies spüren gerade Ärzte zurzeit besonders heftig. Unter dem Mantel der Einkommenserhöhung fand nur eine Umverteilung innerhalb des feststehenden Budgets statt. Daran wird sich in den nächsten Jahren wenig ändern. Durch ein betriebswirtschaftliches Controlling ist der Arzt vorbereitet und kennt seine Umsatz­, Kosten- und Liquiditätsstruktur. Dieser Ansatz des Praxismanagements versetzt den Inhaber in die Lage, sein Unternehmen zu steuern und damit am Ende zu den Gewinnern der Honorarreform zu gehören.
Dipl.-Kffr. Annette Blaes
E-Mail: annette.blaes@actis-consult.de
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