ArchivDeutsches Ärzteblatt26/2009Praxisführung: Regelmäßige Motivationsanreize erhöhen die Leistungsfähigkeit

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Praxisführung: Regelmäßige Motivationsanreize erhöhen die Leistungsfähigkeit

Dtsch Arztebl 2009; 106(26): A-1387 / B-1179 / C-1147

Kutscher, Patric P.

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Besondere Herausforderungen, wie die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, sind nur mit einem motivierten Team zu meistern. In wöchentlichen Teamsitzungen werden konkrete Ziele festgelegt. Foto: Superbild
Besondere Herausforderungen, wie die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, sind nur mit einem motivierten Team zu meistern. In wöchentlichen Teamsitzungen werden konkrete Ziele festgelegt. Foto: Superbild
Bei offensichtlichen Motivationsproblemen einer Mitarbeiterin ist es oft effektiver, zeitnahe und schnelle Impulse zu setzen. Anderenfalls steckt die deprimierte Kollegin die anderen Teammitglieder an.

Honorarreform, Praxisstreiks, Gesundheitsfonds, verunsicherte und damit unzufriedene Patienten – derzeit kommen einige Unwägbarkeiten zusammen, die die Stimmung in den Arztpraxen eintrüben können. Ein schlechtes Betriebsklima sorgt dafür, dass sich Demotivationsfallen auftun, in die die Mitarbeiterinnen hineinstolpern. Was kann die Ärztin beziehungsweise der Arzt als Führungskraft gegen diese Entwicklung unternehmen?

Ärzte, für die die Aussage „Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital, über das die Praxis verfügt“ kein Kalenderspruch ist, wollen in dieser Situation „ganz nah dran sein am Praxisteam“. Eine Maßnahme besteht darin, in relativ kurzen Zeitabständen – beispielsweise zu Wochenbeginn – in einer Teambesprechung oder in Einzelgesprächen Motivationsanreize zu setzen. Also etwa konkrete Ziele für die Woche festzulegen, die Umsetzung zu planen und Unterstützungsmaßnahmen durch den Arzt zu diskutieren.

Der Gynäkologe Dr. med. Rüdiger Pfeiffer aus Ulm meint: „Regelmäßige Meetings mit dem Team gehören in den Praxen zum Standardrepertoire. Sie finden jedoch meistens in großen Zeitabständen statt. In der aktuell schwierigen Situation kommt es darauf an, die Coachingintervalle zu verkürzen.“ Dabei sollte der Arzt situationsabhängig und mitarbeiterorientiert agieren. In besonders schwierigen Fällen von Demotivation kann der Kontakt auch täglich gesucht werden. Ist die Leistungsfähigkeit einer Arzthelferin zusätzlich wegen privater Probleme eingeschränkt, vermittelt ihr der Arzt in knappen und prägnanten Kurzgesprächen mögliche Lösungsansätze – ohne aufdringlich zu sein.

„Natürlich bin ich als Arzt vor allem medizinischer Fachmann und kein Motivator“, betont Pfeiffer, „ich habe aber die Erfahrung gemacht, dass es effektiver ist, bei Motivationsproblemen zeitnahe und schnelle Impulse zu setzen.“ Statt das rasche Gespräch zu suchen, warten jedoch viele Ärzte erst einmal ab und hoffen, dass sich die Mitarbeiterin selbst aus dem Motivationsloch befreit. Doch häufig ist das Gegenteil der Fall: Die frustrierte Kollegin steckt die anderen Teammitglieder mit ihrer depressiven Grundstimmung an – im schlimmsten Fall spüren auch die Patienten, dass das Betriebsklima schlecht ist, und fühlen sich unwohl in der Praxis.

„Das tägliche oder wöchentliche Coaching ist nicht nur für schlechte Zeiten geeignet“, stellt Gynäkologe Pfeiffer klar, „immer dann, wenn die effektive und kurzfristig wirksame Mitarbeitermotivation gefragt ist, kann diese Coachingvariante – man könnte sie Highspeedcoaching nennen – zum Einsatz gelangen.“ Gute Beispiele dafür sind:
- Der Arzt möchte eine bestimmte Medizinische Fachangestellte zu besseren Leistungen motivieren.
- Die Arztpraxis steht vor einer besonderen Herausforderung, beispielsweise der Einführung einer neuen Terminverwaltungssoftware oder eines anspruchsvollen Qualitätsmanagementsystems.
- Der Arzt setzt sich neue Ziele und will dazu den Teamgeist in der Praxis verbessern.
- Eine oder gleich mehrere neue Medizinische Fachangestellte sollen schnell eingearbeitet werden.

Wie läuft so ein Coaching ab? Am wichtigsten ist: Die Gespräche sollten immer zukunftsorientiert ausgerichtet sein. Das heißt, Fehler und Dinge, die nicht optimal gelaufen sind, werden in diesen Mitarbeitersitzungen nicht angesprochen. Hier geht es ausschließlich um positive Aspekte, um den Blick nach vorn: Der Arzt wertschätzt eine Leistung der Mitarbeiterin – oder des Teams –, indem er sie besonders würdigt und hervorhebt. Das Gespräch kreist um die Frage, wie der Mitarbeiterin diese außergewöhnliche Leistung gelungen ist, um ihr eine Perspektive zu eröffnen, diese oder ähnliche Leistungen zu wiederholen. Hinzu kommt, dass sich dieses „Erfolgsrezept“ vielleicht auch von den Kolleginnen oder auch vom Arzt nutzen lässt: Jeder soll von jedem lernen.

Entscheidend für das Gelingen des Coachinggesprächs ist, dass die Mitarbeiterin zu Wort kommt. Der Arzt soll keinen Monolog halten, sondern vielmehr die Mitarbeiterin berichten lassen; ihr Redeanteil ist der größere. Der Arzt stellt im Coaching vor allem Fragen wie: Was sind Ihre besonderen Stärken? Wie können Sie diese Stärken heute oder diese Woche konkret einsetzen, um beispielsweise besonders schwierige Patienten zu überzeugen oder auch das Qualitätsmanagementsystem zu etablieren? Wie kann ich oder wie können die Kolleginnen Sie dabei unterstützen, die gesteckten Ziele zu erreichen?

Das Gespräch zwischen Arzt und Helferin fällt so kurz wie möglich aus. Die Erfahrung zeigt, dass sich mit ein wenig Übung und Erfahrung aller Beteiligten das Wichtigste in fünf Minuten besprechen lässt. Bei der Teamsitzung kann dieser Zeitrahmen gegebenenfalls auf zehn Minuten ausgedehnt werden.

„Die gewünschte Nachhaltigkeit erreicht der Arzt, indem er das Gespräch mit einer Ziel- und Umsetzungsvereinbarung beendet, die möglichst von der Mitarbeiterin selbst formuliert sein sollte“, meint Pfeiffer. Zumindest aber sollte sie ihr ausdrücklich zugestimmt haben – „dies erhöht die Motivationskraft der Vereinbarung“. Eine gute Formulierung wäre beispielsweise: „Ich werde heute neben dem Tagesgeschäft eine halbe Stunde investieren, um mich mit der neuen Terminvereinbarungssoftware zu beschäftigen. Ich berichte morgen im Team von meinen Erfahrungen und halte diese schriftlich für das Qualitätsmanagement-Handbuch fest. Außerdem werde ich ...“ Und wenn es gut läuft, können Mitarbeiterin und Arzt bereits am nächsten Tag die Schnellsitzung mit einer Erfolgsmeldung beginnen.

Der Arzt als „Schnell-Coach“ seines Praxisteams – diese Kompetenz ist gerade in den aktuell unsicheren wirtschaftlichen Zeiten notwendig. Doch der Arzt muss auch an sich selbst denken. Es stellt sich die Frage: Wer motiviert eigentlich die Ärztin/ den Arzt als Führungskraft? Prinzipiell gelten dieselben Prinzipien wie beim Mitarbeitercoaching. Nur: Der Arzt muss eine Person seines Vertrauens finden, mit der er ein Highspeedcoaching durchführen kann.
Patric P. Kutscher
E-Mail: p.kutscher@rhetorikundstimme.de
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