ArchivDeutsches Ärzteblatt37/2009Krankenhäuser: Sündenböcke haben ausgedient
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Modernes Management entwickelt sich weg von der „Schuldkultur“ hin zu einer „Fehlerkultur“, in der Fehler unabhängig von Personen analysiert werden. Angestrebt werden Veränderungen in den Abläufen und nicht in der Personalpolitik.

Man wählte in archaischen Gesellschaften einen Ziegenbock aus, übertrug ihm durch Handauflegen symbolisch die Sünden und opferte ihn. Die rituelle Opferung des Sündenbocks sollte die Götter versöhnen und verhindern, dass die Gemeinschaft durch Streit entzweit wird. Daneben diente das Opfer dazu, die Herzen zu vereinigen und die Ordnung wiederherzustellen. Im Innern der Gemeinschaft sollten Reinheit, Ordnung, Klarheit und Harmonie erhalten werden, indem negativen Leidenschaften wie Hass oder Wut auf den Sündenbock gelenkt wurden. Die Sündenböcke der heutigen Leistungsgesellschaft sind jene Beschäftigten, die sich nicht mit leidenschaftlichem Engagement einbringen – oder dieses nicht zur Schau stellen. Oft werden auch Mitarbeiter zu Opfern, die sich nicht gegen die Schuldzuweisungen der Kollegen wehren (können).

Durch den weiter steigenden Kostendruck im Gesundheitswesen und dem Mangel an qualifiziertem Personal hat sich die ökonomische Situation in vielen Einrichtungen des Gesundheitswesens in den vergangenen Monaten zugespitzt. Auch dadurch bedingt sind Schuldzuweisungen unter Kollegen oder gegen andere Berufsgruppen in vielen Krankenhäusern inzwischen an der Tagesordnung. Schlimmer noch: Es steigt die Gefahr, dass die Kollegen für Misserfolge und nicht erreichte Ziele des Teams einen Sündenbock suchten, warnt Paul Harvey, Professor für Management der Universität von New Hampshire in Durham (USA).

Ungerechtfertigte Schuldzuweisungen können das Arbeitsklima und auch die Firmenkultur schädigen. Letzteres geschieht, wenn der Vorgesetzte selbst einen Sündenbock oder mehrere Sündenböcke im Personal ausgemacht hat oder es nicht schafft, gegenseitige Schuldzuweisungen in der Belegschaft abzustellen. In schlecht organisierten Krankenhäusern kann der Vorgesetzte kurzfristig durch die Auswahl eines Sündenbocks von den eigentlichen Problemen ablenken und auf bessere Zeiten hoffen.

Schuldzuweisungen sind aus psychologischer Sicht eine Schutzfunktion und erfolgen meist nicht einmal absichtlich. Die eigentlichen Probleme bleiben dadurch jedoch bestehen oder verschärfen sich sogar noch. Mittelfristig führt eine Sündenbockpolitik bei den Mitarbeitern zur inneren oder tatsächlichen Kündigung. Daneben wird es aber auch schwieriger, neue Mitarbeiter zu akquirieren. Denn der schlechte Ruf einer Klinik verbreitet sich erfahrungsgemäß wie ein Lauffeuer.

Besonders besorgniserregend ist, dass immer häufiger Mitarbeiter als Sündenböcke herhalten müssen, die eigentlich gar nichts falsch gemacht haben – und somit in einer schwierigen Situation als Bauernopfer herhalten müssen. Diesbezüglich sind drei Tendenzen zu beobachten:
Häufig wird ein Mitarbeiter so lange mit Kleinkram unter Druck gesetzt, bis er dann wirklich Fehler produziert, die über alle Maßen ausgeschlachtet werden, oder der Mitarbeiter wird so lange abseitsgestellt, bis er schließlich frustriert von sich aus kündigt, oder die eigentlich gute Arbeit eines Mitarbeiters wird bewusst als ungenügend dargestellt, um einen Kündigungsgrund seitens der Klinik zu haben. Der Übergang zum Bossing ist hier fließend.

Grundlage all dieser Tendenzen ist der Versuch der Führungskräfte, nachträglich die schlechten operativen Resultate auf einen Sündenbock abzuschieben. Dieser wird somit zum Bauernopfer, um nach altem archaischem Vorbild wieder die „Ordnung herzustellen“. Dies ist natürlich ein Führungsstil, der mittel- und langfristig keinen Erfolg verspricht. Dennoch ist es erstaunlich und nahezu beängstigend, wie verbreitet ein solches Verhalten in den Krankenhäusern ist.

Wie können sich die Beschäftigten gegen unberechtigte, meist willkürliche Schuldzuweisungen schützen? Harvey rät, schon im Vorfeld auftauchender Probleme aktiv zu werden, die eigenen Verantwortlichkeiten und Möglichkeiten transparent zu machen und auf Einschränkungen im Aufgabengebiet, der Position und der eigenen Kompetenzen aufmerksam zu machen.

Was sich in der Theorie recht einfach anhört, ist für manche Berufsgruppen und besonders für Ärztinnen und Ärzte eine echte Herausforderung. Denn nicht immer ist für andere sichtbar, was man tut. Vor allem in Universitätskliniken, wo gerade Assistenzärzte und junge Oberärzte in einem Arbeitsfeld zwischen klinischen, wissenschaftlichen und vermehrt auch ökonomischen Tätigkeiten ihre Arbeit bestreiten, ist meist schon dem direkten Kollegen verborgen, welchem vielfältigen Aufgabenfeld sich der Einzelne widmet. Die Mitarbeiter sollten daher proaktiv über ihre Arbeit und schwierige Situationen reden, empfiehlt Harvey. Zudem sollte auch von der Klinikleitung immer wieder deutlich kommuniziert werden, dass in einem erfolgreichen Team eben nicht jeder das Gleiche macht, sondern jedes Teammitglied entsprechend seinen Stärken eingesetzt wird, um zum Teamerfolg beizutragen.

In den vergangenen Jahren hat sich die Einsicht durchgesetzt, dass überall dort, wo Menschen arbeiten, Fehler auftreten können. Es braucht aber gerade auch im Klinikalltag für jegliche Tätigkeiten Kontrollmechanismen, die mögliche Fehlerquellen frühzeitig aufdecken und damit nicht zuletzt auch die Qualität der geleisteten Arbeit verbessern. Den Umgang mit Fehlern ihrer „Untergebenen“ als auch mit den eigenen, beherrschen allerdings viele Chefärzte noch nicht ausreichend. Da hapert es in vielen Situationen an der adäquaten Kommunikation.

Das Streben von modernen Führungskräften im Gesundheitswesen sollte darauf abzielen, potenzielle Fehlerquellen zu entdecken und Fehler daher bereits im Ansatz zu verhindern („Sicherheitskultur“). Schuldzuweisungen nach begangenen Fehlern helfen in der Regel nicht weiter. Wenn eine solche Sicherheitskultur in einer Klinik gelebt wird, gibt es kaum noch Anreize, Mitarbeiter zu Sündenböcken abzustempeln.

In der Klinik ist der Chefarzt für die medizinischen und strukturellen Abläufe seiner Abteilung verantwortlich. Er soll die Tätigkeit der Oberärzte, die unter seiner Verantwortung arbeiten, überwachen und mit ihnen gemeinsam die in Weiterbildung befindlichen Assistenzärzte anleiten. Unabhängig davon, wem ein Fehler unterlaufen ist, letztlich muss der Chefarzt dafür geradestehen. Daraus folgt aber auch, dass die Suche nach den Schuldigen eines Fehlers nicht angebracht ist. Die Suche nach den Umständen des Fehlers ist wichtiger als die Suche nach dem (vermeintlich) Schuldigen. Fehler resultieren meist aus den Abläufen und einer unglücklichen Verkettung von Versäumnissen. Der Verursacher ist dann nur ein beliebiges Opfer des Systems und darf nicht stigmatisiert werden.

Modernes Management im Gesundheitswesen geht daher weg von der „Schuldkultur“ hin zu einer „Fehlerkultur“, in der Fehler unabhängig von involvierten Personen analysiert werden und Veränderungen in den Abläufen vorgenommen werden (und nicht beim Personal). Das moderne Ziel ist die Schaffung einer „Sicherheitskultur“ mit besserer Qualität in den Abläufen und besseren Resultaten. Einen Sündenbock braucht es dafür nicht mehr.
Gaby Baller, Nora Sandu, Bernhard Schaller
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