ArchivDeutsches Ärzteblatt42/2009Arbeits- und Organisationspsychologie: Durch die Arbeit psychisch krank

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Arbeits- und Organisationspsychologie: Durch die Arbeit psychisch krank

Poersch, Marius; Schmitt, Markus

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LNSLNS Zu hohe Belastung, zu wenig Autonomie, aber auch Langweile – verschiedene Faktoren können Arbeitnehmer sehr belasten. Das „Demand-Control- Arbeitsbelastungsmodell“ hilft, den richtigen Therapieansatz zu wählen.

Foto: vario images
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Psychische Störungen nehmen bei deutschen Erwerbstätigen deutlich zu. Mittlerweile ist die wissenschaftliche Datenbasis zu diesem Thema sehr belastbar. Das Erkennen von krank machenden dienstleistenden Arbeitsplatzmodellen – und von nahe liegenden Lösungsmöglichkeiten – ist aus der belächelten „Psychoszene“ selbstbewusst herausgetreten und auf der Ebene der ernst zu nehmenden Daten zur Unternehmensführung angelangt. Nahezu alle großen gesetzlichen Krankenkassen informieren hierzu in Eigeninitiative auf aktuellem wissenschaftlichem Niveau. Zudem bieten sie unternehmensberaterische Dienste an. Die regierungsnahen Informationskampagnen (59) verstärken diese Entwicklung.

Eine aktuelle Befragung der Führungskräfte zeigt, dass das sogenannte Management by command and control bei den Nachwuchsmanagern bereits diskreditiert ist (15). Beginnt tatsächlich ein Umdenken auch im Managementbereich? Gerade jüngere Führungskräfte wünschen sich mehr Handlungsspielraum, um Werte und Wertschöpfung optimal zusammenbringen zu können (15). In kritischen Unternehmensphasen beginnt ein Teufelskreis, wenn seitens der Unternehmensführung als Unsicherheitsvermeidungsstrategie die Kontrollen zunehmen: Die innovative Produktivität der Unternehmen nimmt ab, und „innere“ sowie tatsächliche Kündigungen nehmen zu. Dies ist spätestens seit Staw et al. 1981 in der Arbeits- und Organisationspsychologie (A-und-O-Psychologie) hinlänglich bekannt (16). Durch eine Überwindung solcher Führungsfehler sind hier auch aus therapeutischer Sicht „Dienstleistungsschätze“ zu heben. Gleichzeitig kann hierdurch theoretisch einer weiteren Zunahme an psychisch bedingten Arbeitsunfähig(AU)-Zeiten (und vorzeitigen Rentenbeantragungen) synergistisch entgegengewirkt werden. Diese Tatsachen sollten sowohl bei Führungskräften als auch bei Ärzten und Therapeuten bekannter werden und beide hierzu kausale Interventionsstrategien – jeder in seinem Zuständigkeitsbereich – anwenden.

Nachfolgend werden für Ärzte und Therapeuten die vier verschiedenen Interventions- und Behandlungsstrategien, die sich aus dem „Demand-Control-Arbeitsbelastungsmodell“ (1) ableiten lassen, dargestellt. Wenn arbeitsgestresste und ängstlich-depressiv-psychosomatisch erkrankte Erwerbstätige vorstellig werden, sollte eine Anamnese der tatsächlichen Arbeitsplatzbelastung erfolgen. Es sollte Klarheit darüber bestehen, welcher Belastungsmodus nach dem Demand-Control-Modell (14) objektiv anzunehmen ist. Weitere arbeitsplatz- und stressbezogene Fragen (Multitasking, Unterbrechungen) können darüber hinaus sinnvoll sein. Zudem gibt es vielfältige interne Probleme der Mitarbeiter (und Führungskräfte), etwa berufsrelevante Fähigkeitsstörungen, die auf intrapsychische Konflikte oder Persönlichkeitsstörungen zurückzuführen sind.

Die nachfolgend skizzierten therapeutischen Interventionsmöglichkeiten müssen immer in ein Rahmenbehandlungsprogramm mit einem individuell unterschiedlichen Anteil störungsspezifischer Therapieelemente integriert werden. In gelingenden Therapien werden die Übergänge von störungsspezifischer Behandlung bis zum arbeitsbezogenem Coaching erfahrungsgemäß fließend sein. Ob bereits eine Arbeits­unfähigkeits­bescheinigung ausgestellt wurde oder nicht, erscheint nach bisherigen Erfahrungen nebensächlich. Die „AU-Tatsache“ bestimmt eher die Geschwindigkeit und das Ausmaß in der Umsetzung der Interventionsstrategie.

Hohe Belastung – großer Handlungsspielraum
In dieser ersten Situation ist die betriebliche Realität für Patient und Arzt/Therapeut zu akzeptieren. Deshalb ist die Interventionsstrategie zunächst der Versuch, die Situation als Herausforderung anzunehmen, rasch mobilisierbare Ressourcen einzusetzen, benötigte Fähigkeiten zu identifizieren und diese in therapeutischen Experimenten zu erlernen. Selbstverständlich sollte dabei die eigene Überforderungsgrenze bekannt sein, gegebenenfalls erlernt und akzeptiert werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich eine positive Selbstwirksamkeitserwartung (11) und schließlich positive Bewältigungserfahrungen einstellen, ist nach eigenen therapeutisch-coachenden Erfahrung hoch (10). In diesem Interventionsprozess, der zwischen Coaching, kognitiv-verhaltenstherapeutischem Prozess und integrativer Berücksichtigung frühkindlicher Bindungserfahrungen grenzunscharf schwankt, hat es sich bewährt, etablierte motivationspsychologische Handlungsmodelle aufzunehmen (24).

Hohe Belastung – kleiner Handlungsspielraum
In dieser zweiten Situation ist unmittelbar von einer erheblichen krankheitsfördernden Mitarbeiterbelastung auszugehen. Zynisch betrachtet, stellt sich die Frage, welche Mitarbeiterreaktion sich zuerst einstellt: (a) innere Kündigung, (b) Absentismus, (c) Präsentismus oder (d) kontraproduktives Arbeitsverhalten (29). Die Mitarbeiterreaktion hängt erfahrungsgemäß nicht nur von der Belastungsintensität ab, sondern auch von Moderatorvariablen: zum Beispiel, ob der Mitarbeiter aus Not unbedingt den Job benötigt, dann ist chronischer Präsentismus wahrscheinlich. Bei hohem Ungerechtigkeitsempfinden ist wiederum kontraproduktives Arbeitsverhalten nachgewiesen (12).

Die Interventionsstrategie muss daher sowohl die Arbeitsbelastung, das Führungsverhalten als auch die Moderatorvariablen einbeziehen. Zunächst muss die objektiv pathogene Belastung dem Patienten ausführlich erklärt werden. Für diesen ist es wichtig zu erfahren, dass es nicht sein Versagen ist, sondern eine nachvollziehbare menschliche Belastungsreaktion. Anschließend ist wahrscheinlich ein kurzer, vorsichtiger Stressbewältigungsversuch sinnvoll. Der sollte allerdings im Schwerpunkt darauf abzielen, die unterstützende Vernetzung des Patienten zu stärken. Was denken andere Mitarbeiter von dem Stress, wie verhalten sie sich? Kann man sachlich mit den Vorgesetzten reden, sind konstruktive, den Handlungsspielraum erweiternde Vorschläge zu machen?

Nutzt alles konstruktive Bemühen nichts, können Arzt/Therapeut und Patient in therapeutischen Experimenten erkunden, wie viel „innerer Rückzug“ betrieblicherseits unerkannt bleibt und zur Entlastung des Patienten beiträgt, wenn der Patient den „inneren Rückzug“ nicht als Versagen, sondern als notwendiges aktives eigenes Handeln gegen die hohen Arbeitsanforderungen begreift. Möglicherweise wird es danach in zwei Richtungen weitergehen: (a) entweder wird eine (gefährliche, weil gesundheitsbelastende) Durchhaltestrategie abgesprochen oder aber (b) eine Veränderungsstrategie mit Akzeptanz der unveränderbaren Situation und Akzeptanz der Notwendigkeit einer erneuten Stellensuche mit nachfolgender Kündigung der Stressstelle.

Niedrige Belastung – großer Handlungsspielraum
Die dritte Situation klingt zunächst wie ein paradiesischer Arbeitsplatz. Er kann aber für leistungsmotivierte Mitarbeiter zur Belastung werden. Falls Flow (13), also das Gefühl des völligen Aufgehens in der Arbeit, ein wesentliches arbeitsbezogenes Annäherungsmotiv war und dies jetzt durch eine zu geringe Anforderung wegfällt (14), entsteht Langeweile, Unterforderung und gegebenenfalls Dysstress. Zusätzlich können Anreizmotive und Entwicklungschancen wegfallen. Ist die Arbeit zu monoton, führt dies je nach Mitarbeiterfähigkeiten rasch zu Dysstress. Allerdings ist der Handlungsspielraum hoch und damit das Führungsvertrauen, mit der Unterforderung kreativ umzugehen. Genau hier liegt die Behandlungsstrategie. Es gilt, die Herausforderung nach kreativer eigener Arbeitsgestaltung (mit Win-win-Konstellation für den Betrieb) anzunehmen, oder die Unterforderung zu akzeptieren und sich privat zu engagieren oder sich einen neuen Job mit mehr Herausforderung zu suchen.

Geringe Belastung – kleiner Handlungsspielraum
Diese vierte Konstellation ist komplex. Je nach individueller Situation und Moderatorvariablen können unterschiedliche Strategien – auch die bisher vorgestellten – sinnvoll sein. Im Wesentlichen scheint es aber eine Führungsaufgabe zu sein: Die Belastung könnte je nach Mitarbeiterfähigkeiten und Interessen mehr Anreize enthalten. Die Handlungsspielräume könnten weniger hierarchisch sein.

Leider gibt es zu diesen arbeits- und motivationspsychologischen Aspekten keine Kooperationsmodelle und Förderprogramme, obwohl mit einer abgestimmten Interventionsstrategie wahrscheinlich sowohl betriebliche Schätze zu heben wären als auch gleichzeitig die Anzahl psychisch erkrankter Erwerbstätiger zu vermindern wäre. Hierzu wären sektorenübergreifende Studien zur Unternehmenskultur, zum Unternehmenserfolg, Einschätzungen zur Arbeitsplatzbelastung, auch nach Demand-Control-Modell, Parameter des Krankenstands in Korrelation zu den sektorenübergreifenden Interventionsstrategien denkbar.

Zitierweise dieses Beitrags:
Dtsch Arztebl 2009; 106(42): A 2064–6

Anschrift für die Verfasser
Dr. med. Marius Poersch, Dr. v. Ehrenwall’sche Klinik, Fachkrankenhaus für Psychiatrie, Psychotherapie und Neurologie, Walporzheimerstraße 2, 53474 Ahrweiler, E-Mail: Marius.Poersch@
ehrenwall.de

@Literatur im Internet:
www.aerzteblatt.de/lit4209
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