ArchivDeutsches Ärzteblatt47/2009Honorar: Das Managementwissen
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„What gets measured gets done“, aber . . . Das Konzept der KBV zur Performancemessung kenne ich noch nicht im Einzelnen, aber ich möchte doch der Welt nicht vorenthalten, was ich in meinem noch jungen MBA-Studium (open university) gerade lerne. Verschwendung von Arbeit und Ressourcen und exzessive Messprozesse mit resultierenden großen Datenmengen, auf die nicht adäquat reagiert wird, sind mögliche Negativfolgen der Performancemessung. Produktivität und Output kann man messen, problematisch kann es aber werden bei eher diffusen Rollenbildern im sozialen Bereich, bei Polizei und Lehrern. Zielklarheit ist schwierig zu erreichen in vielen öffentlichen Bereichen, und um zu zitieren: „it would be fair to surmise, that the net effect of performance pay on motivation has been negative“ (Richardson [1999], in OU-business school, practice of management, performance related pay).

Die balanced scorecard – von Kaplan und Norton in Harvard 1992 erfunden − ist in der Performancebeurteilung heute „state of the art“, auch im Gesundheitswesen. Ein Beispiel liefert das mental health system von New York, für jedermann komplett zu lesen (http://www.omh.state.ny.us/omhweb/statewideplan/2006/pdf/507plan2006–2010c3.pdf).

Der KBV kann man vielleicht das offene Denken eines „learning laboratory“ . . . wünschen, mit Ansiedelung von soviel Entscheidungs- und Entwicklungskompetenz wie möglich bei den Teams, die vor Ort die Arbeit tun. Das scheint heutzutage die einzige Erfolgsgarantie zu sein und ist wohl auch der einzige Weg, um die Motivation einer hoch professionalisierten Berufsgruppe zu erhalten.

Performance ohne Motivation wiederum gibt es gar nicht, und es ist erfrischend zu sehen, dass man das nicht nur „irgendwie immer schon wusste“, sondern auch im internationalen Managementwissen wiederfindet.
Dr. Pamela Havekost
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