ArchivDeutsches Ärzteblatt9/2010Karriere: Begleitung auf dem Weg zum Chefsessel

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Karriere: Begleitung auf dem Weg zum Chefsessel

Dtsch Arztebl 2010; 107(9): A-409 / B-361 / C-353

Stempfle, Doris

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LNSLNS Der Nachwuchsführungskraft Hilfestellung in der neuen Position zu bieten, gehört zu den Aufgaben des Chefarztes oder Praxisinhabers.

Foto: iStockphoto, Eberhard Hahne [m]
Foto: iStockphoto, Eberhard Hahne [m]
Ein angestellter Arzt soll in der Gemein­schaftspraxis mehr Führungs­verantwortung übernehmen. Im Krankenhaus klettert die talentierte Assistenzärztin die Karriereleiter hoch. Eine verdiente Praxis­mitarbeiterin wird zur Teamleiterin befördert. Was kann der Vorge­setzte, was kann der Praxis­inhaber beziehungsweise der Chefarzt tun, damit junge Führungs­kräfte in die Führungsrolle hineinwachsen?

Die Herausforderungen, vor der ein Chef in spe steht, sind beträchtlich. Die fachlichen Anforderungen sind dabei meistens das kleinere Problem. Schwierigkeiten bereitet eher die Übernahme von Führungs­verantwortung. Die früheren gleichrangigen Kollegen sind dann oft neidisch und wenig kooperativ. Häufig brechen in dieser Situation Beziehungskonflikte auf. Kurz und gut: Die junge Führungskraft hat mit Akzeptanzproblemen zu kämpfen und weiß nicht so recht, welche Führungsinstrumente sie jetzt einsetzen soll. Auf Schwierigkeiten dieser Art sind Aufsteiger oft nicht ausreichend vorbereitet.

Es ist die Verpflichtung und die Verantwortung des Ranghöheren – also der Führungskraft der aufstrebenden Führungskraft –, dem Jungspund Hilfestellung zu geben. Führungsaufgaben gestalten sich immer schwieriger, und so droht die Überforderung. Ein Internist, der vor einigen Jahren in einer Gemeinschaftspraxis in der Nähe von Filderstadt zum Chef aufstieg, sagt: „Was mache ich mit dem Duzkollegen, an den ich nun Forderungen stellen und dem ich Ergebnisse abverlangen muss? Das war für mich damals die große Frage.“

Der Praxisinhaber erkannte das Problem und führte mit dem Internisten ein offenes Gespräch. Als dieser erfuhr, dass solche Probleme so gut wie jedem begegnen, der vom Kollegen zum Chef aufsteigt, und diese vor allem durch eine offene Kommunikation mit den ehemaligen Kollegen geklärt werden können, gewann er an Selbstbewusstsein und Sicherheit. „Man fühlt sich dann nicht mehr so allein. Noch wichtiger aber war der Reflexionsprozess, der sich bei mir in Gang setzte“, berichtet der Internist, „ich habe mich damals ernsthaft mit der Frage beschäftigt, was ‚Führung‘ denn überhaupt für mich bedeutet. Meine Antwort: Es bedeutet nicht Befehl und Gehorsam, sondern den Versuch, als Vorbild zu wirken und andere Menschen bei Entscheidungsprozessen zu begleiten und sie in diese Prozesse zu integrieren. Das ist mein Führungsleitbild bis heute.“

Jungen Führungskräften unterläuft zuweilen der Fehler, den Führungsstil des Vorgesetzten zu kopieren. Wer jahrelang vom „harten Knochen“ hart aber fair geführt wurde, ist vielleicht eher geneigt, autoritär vorzugehen. Ist der Chef ein Beziehungsmanager, übernimmt man dessen Prioritäten. Viel wichtiger und glaubwürdiger ist es, einen eigenen und individuellen Stil zu entwickeln.

Das Gesprächsangebot, das der Filderstädter Internist erhielt, gehört zu den klassischen Mitteln, die dabei helfen, in die Führungsrolle hineinzuwachsen. Es gibt jedoch auch unkonventionellere Maßnahmen: Eine besteht darin, dass der Vorgesetzte der jungen Führungskraft – am besten in enger Absprache mit dieser – dem Praxis- oder dem Stationsteam die neue Rolle des Jungchefs erläutert und die Folgen und Veränderungen, die diese Verschiebung in der Führungshierarchie hat, darstellt.

Aber Achtung: Hier sind Fingerspitzengefühl und sensibles Vorgehen gefragt. Das Team darf nicht den Eindruck gewinnen, der Jungchef werde protegiert und würde es nicht allein schaffen, Akzeptanz für die neue Rolle aufzubauen. Darum ist es sinnvoll, wenn sich Vorgesetzter und junge Führungskraft detailliert absprechen und das Team als Duo informieren.

Selbstverständlich ist es möglich, die Dinge auf sich zukommen und die neue Führungskraft einfach loslaufen zu lassen. Aber der Wurf ins kalte Wasser des unbekannten Führungsgeschäfts und die Einstellung „Hauptsache, das Fachliche stimmt, alles andere wird sich schon noch ergeben“ erweisen sich zuweilen als fatale Fehleinschätzung. Denn gerade wenn unausgesprochene und unbewältigte Konflikte zwischen der jungen Führungskraft und den Exkollegen nicht gelöst werden, kann es zu einem Schwelbrand kommen, der das Betriebsklima erheblich stört.

Daher lohnt es sich, wenn sich die junge Führungskraft selbstkritisch fragt, welche konkreten Führungsqualitäten sie überhaupt benötigt, um der Führungsverantwortung gerecht zu werden. Um schließlich Kompetenzlücken aufzufüllen, etwa durch eine Fortbildung. Wer nie gelernt hat, ein Gespräch mit Fragen zu führen und partnerorientiert zu kommunizieren, dem wird es schwerfallen, zum Beispiel demotivierte Mitarbeiter zu unterstützen.

Es ist wiederum der Vorgesetzte, der dem Jungspund aktiv auf dem Weg zum Chefsessel begleiten kann: Denn wer anders als der unmittelbare Vorgesetzte kann beurteilen, wo es hapert, welche Führungsqualitäten fehlen, welche Kompetenzen zusätzlich aufgebaut oder gefördert werden sollten, damit der Aufstieg nicht mit dem Sturz ins Bodenlose endet und der Chefsessel zum Schleudersitz gerät.

Übrigens: Kompetenzen wie aktives Zuhören und dialogorientierte Fragetechniken helfen der jungen Führungskraft, auch das Patientengespräch zu verbessern und die Patientenorientierung zu erhöhen.

Es gibt Führungsstrategien, die – das zeigt die Erfahrung – in so gut wie allen Fällen das Hineinwachsen in die neue Rolle erleichtern. Dazu zählt etwa ein Aspekt wie die „persönliche Glaubwürdigkeit“. Wer darauf achtet, dass Denken und Handeln, Wort und Tat übereinstimmen oder es zumindest keinen eklatanten Widerspruch gibt zwischen dem, was man äußert, und dem, was man tut, wird vom Umfeld und den ehemaligen Kollegen als glaubwürdige Führungskraft wahrgenommen. Und das hat noch niemandem geschadet.

„Dass mein damaliger Chef mich dabei unterstützt hat, die Führungsrolle anzunehmen, ohne mich dabei zu verbiegen“, meint jener Internist aus Filderstadt, „hilft mir noch heute bei der Mitarbeiterführung und Teamleitung.“
Doris Stempfle
E-Mail: dstempfle@stempfle-training.de
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