ArchivDeutsches Ärzteblatt13/2010Der demografische Wandel im Krankenhaus: Die vernachlässigte Dimension

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Der demografische Wandel im Krankenhaus: Die vernachlässigte Dimension

Da-Cruz, Patrick; Hermann, Tobias

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Alt trifft Jung: Der demografische Wandel macht auch vor den Krankenhäusern nicht halt. Es gilt, die älteren Ärzte körperlich zu entlasten und zugleich ihre Erfahrung zu nutzen. Foto: Fotolia
Alt trifft Jung: Der demografische Wandel macht auch vor den Krankenhäusern nicht halt. Es gilt, die älteren Ärzte körperlich zu entlasten und zugleich ihre Erfahrung zu nutzen. Foto: Fotolia
Die Alterung der Gesellschaft trifft auch die Krankenhäuser. Themen wie Personalentwicklung und Arbeitsplatzgestaltung gewinnen weiter an Bedeutung.

Die demografischen Veränderungen werden zur Belastungsprobe für das Gesundheitswesen. Die Morbidität nimmt erheblich zu, und es wird ein deutlicher Anstieg der Prävalenz für viele Erkrankungen prognostiziert. Diese Entwicklungen stellen die Leistungserbringer vor besondere Herausforderungen, die bereits heftig diskutiert werden. Vernachlässigt wird jedoch meist die Frage, wie die Krankenhäuser die zusätzlichen Leistungen mit einer alternden Mitarbeiterstruktur erbringen können. Zwei wesentliche Fragen drängen sich dabei auf: Wie gehen wir mit dem steigenden Bedarf aufgrund der superioren Stellung des Gutes Gesundheit um? Und wie schaffen wir es, diese Nachfrage mit dem dann noch vorhandenen Personal zu bewerkstelligen? Die Krankenhäuser sind gefordert, den Veränderungen aktiv zu begegnen und sich auf die Themen Mitarbeiterakquirierung und Arbeitsplatzgestaltung einzustellen.

Ein möglicher Weg aus dem sich ankündigenden Dilemma „Personalengpässe“ liegt in der längeren Beschäftigung der medizinischen Mitarbeiter. Damit ist jedoch eine Reihe von Schwierigkeiten verbunden. Mit älterem medizinischem Personal wird häufig eine sinkende körperliche Leistungs- und Lernfähigkeit, Flexibilität und Innovationskraft assoziiert. Daneben vermutet man mit höherem Altersdurchschnitt einhergehende steigende Kosten und einen höheren Krankenstand. Andererseits sind hohes Erfahrungswissen, Zuverlässigkeit oder Verantwortungsbewusstsein von Älteren, gepaart mit einer tendenziell abnehmenden Fluktuation, wegen des speziellen Dienstleistungscharakters der medizinischen Leistungen von besonderer Relevanz für den Arbeitgeber. Stereotype Strategien mit Verlagerung der Produktion in andere Länder, wie in anderen Branchen üblich, sind für das dienstleistungsintensive Gesundheitswesen nicht möglich. Somit entsteht gerade bei den Ärzten ein vordringlicher Handlungsbedarf, den Paradigmenwechsel von der Personalverwaltung hin zu einem strategischen Personalmanagement zu vollziehen. Zu diesen zählen Konzepte aus den Bereichen Personalentwicklung, Arbeitszeitmodelle, Vergütungsmodelle, Arbeitsplatzgestaltung und Unternehmenskultur.

Als Maßnahmen zur aktiven Gestaltung des demografischen Wandels im Krankenhaus bieten sich an:

Personalentwicklung. In den meisten Krankenhäusern wird nach wie vor in die Qualifikation jüngerer Ärzte investiert. Nur ein geringer Teil der Älteren nimmt an Personalentwicklungsmaßnahmen teil. Das hat Auswirkungen auf Motivation, Einsatzbereitschaft und Loyalität.

Ziel einer Personalentwicklung muss es sein, die erworbenen Fähigkeiten zu stärken und dadurch die altersbedingten Schwächen bedeutungslos zu machen. Ein chirurgisch tätiger Arzt wird durch die Abnahme der körperlichen Leistungsfähigkeit bei zunehmendem Alter an seine Leistungsgrenzen kommen. Das Wissen und die Erfahrung, die er jedoch in den Jahrzehnten seiner beruflichen Tätigkeit gewonnen hat, stellen ein solides Kapital dar. Somit sollte es das Ziel von Personalentwicklungsmaßnahmen sein, diese für das Unternehmen nutzbar zu machen. Eine Verschwendung dieser Ressource ist wirtschaftlich nicht zielführend. Durch den hohen Grad an Individualität, sowohl bezogen auf die Fähigkeiten als auch auf Limitationen, müssen die Instrumente für eine „altersgerechte“ Personalentwicklung individuell zugeschnitten und entwickelt werden. Als Instrumente könnten Trainee-programme für „50 plus“ und gezielte Fortbildungsangebote in Richtung Projektleiter, Coach oder stationsübergreifender Fallmanager angeboten werden.

Arbeitszeitmodelle. Medizinisches Personal im fortgeschrittenen Alter hat oftmals individualisierte Wünsche an Arbeitszeitmodelle. Die Ursachen hierfür sind vielschichtig und reichen von gesundheitlichen Beeinträchtigungen bis zu abweichenden Priorisierungen hinsichtlich der Lebensplanung. Gelingt es den Kliniken, bei Arbeitszeitmodellen flexible Lösungen zu finden, in denen die Bedürfnisse der älteren Mitarbeiter berücksichtigt werden, so ist dies ein Schritt in die richtige Richtung. Besonders attraktiv erscheinen für den Krankenhausalltag Modelle gleitender Arbeits(teil)zeit, Jobsharing, Vertrauensarbeitszeit, Altersteilzeit oder Sabbaticals.

Vergütungsmodelle. Die Gefahr, dass die Produktivität älterer Ärzte bei steigendem Gehalt abnimmt, ist virulent. Gleichzeitig sehen viele Tarifwerke eine kontinuierliche Steigerung der Entgelte nach Lebensalter vor. Dies entspricht zum einen den Ansprüchen älterer Arbeitnehmer, auf der anderen Seite ist dies meist eine hohe Belastung für die wirtschaftliche Tragfähigkeit des Unternehmens. Alternative Modelle mit einer individuellen Leistungskomponente könnten hier Lösungsansätze darstellen. Eine direkte kennzahlengesteuerte Leistungskomponente ist jedoch meist nicht zielführend, weil Gesundheit und Qualität der Gesundheit nur schwer quantifizierbar sind. Es bieten sich hier Modelle an, die mit einer individuellen Zielerreichung kombinierbar sind. Auch sind Modelle, die eine Kombination zwischen Vergütung und Arbeitszeitmodellen herstellen, ein möglicher Ansatz. Insgesamt sollte eine Abkehr vom Senioritätsprinzip hin zur einer leistungs- und qualifikationsbezogenen Vergütung für die meisten Klinikträger angestrebt werden.

Arbeitsplatzgestaltung. Die Tatsache, dass ältere Mitarbeiter im Vergleich zu den Jüngeren oft körperlich nicht mehr so belastbar sind, lässt dem Instrument der Arbeitsplatzgestaltung eine besondere Bedeutung zukommen. Betroffen ist hiervon insbesondere das Pflegepersonal. Der NEXT-Studie (Nurses’ Early Exit Study) zufolge sind 40,6 Prozent der Tätigkeiten des Pflegepersonals auf einer Normalstation im Krankenhaus mit Heben oder Tragen verbunden. Nur knapp 20 Prozent der Häuser sind mit Hebehilfen ausgestattet und nutzen diese auch. Zur Gewährleistung der Beschäftigung des älteren Personals ist der Einsatz dieser Hilfsmittel unumgänglich. Aber auch präventive Übungen oder eine kinästhetische Ausbildung können Verletzungen vorbeugen.

Auf psychischer Ebene wird das ärztliche und das Pflegepersonal im Krankenhaus oft mit extrem emotionalen Situationen konfrontiert. Supervisionen, Balintgruppen oder standardisierte Coachinggespräche können ein frühes Ausscheiden aus dem Beruf, Demotivation oder schlimmstenfalls Burn-out-bedingte Krankheitstage und damit rückläufige Produktivität vermeiden oder abmildern.

Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur bietet eine besondere Chance zur Mobilisierung von Personalressourcen bei älteren Mitarbeitern, da neben den globalen Krankenhauszielen (medizinische Versorgung, Kostendeckung) auch individuelle Ziele der älteren Ärzte aufgegriffen werden und somit zur Identifikation mit dem Krankenhaus beitragen. Persönliche Kommunikation, Umgang mit Fehlern, Lob- und Kritikfähigkeit haben Einfluss auf die Unternehmenskultur. Damit diese demografiefest ist, muss sie in erster Linie „menschenfest“ sein. Neben der Fokussierung auf den Patienten ist die Respektierung besonderer Bedürfnisse älterer Ärzte wichtig. Die Unternehmenskultur muss von einer geschlossenen Struktur hin zu einer lernenden Organisation mit besonderem Stellenwert des älteren Mitarbeiters entwickelt werden. Ältere Mitarbeiter sollten daher bewusst bei der Entwicklung der Unternehmenskultur eingebunden werden.

Die demografische Entwicklung stellt für das Gesundheitswesen eine gut planbare Entwicklung dar. Sowohl auf der Mikro- als auch auf der Makroebene sind umfangreiche Informationen vorhanden, deren Analyse und Interpretation einen Veränderungsprozess im Umgang mit älterem Fachpersonal auslösen sollte. Je früher man sich diesen Veränderungen stellt, desto reibungsloser kann gegengesteuert werden. Bei absehbaren Personalengpässen muss es darum gehen, die verbleibenden Mitarbeiter motiviert und produktiv zu halten.
Dipl.-Kfm. Patrick Da-Cruz,
Dr. med. Tobias Hermann M. A.
Internet: www.oberender-online.de
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