ArchivDeutsches Ärzteblatt41/2010Praxisführung: Ziele exakt definieren

STATUS

Praxisführung: Ziele exakt definieren

Dtsch Arztebl 2010; 107(41): A-2011 / B-1755 / C-1727

Kutscher, Patric P.

Als E-Mail versenden...
Auf facebook teilen...
Twittern...
Drucken...
LNSLNS
In regelmäßigen Mitarbeitergesprächen sollten Arzt und Mitarbeiterin diskutieren, welche Verbesserungen im Praxisalltag möglich sind. Foto: vario images
In regelmäßigen Mitarbeitergesprächen sollten Arzt und Mitarbeiterin diskutieren, welche Verbesserungen im Praxisalltag möglich sind. Foto: vario images

Nur wenn die Angestellte von den vereinbarten Zielen überzeugt ist, können Verbesserungen im Praxisablauf erreicht werden.

Zielvereinbarungskultur meint, dass das ganze Praxisteam hinter dieser Idee steht. Viele Ärzte geben jedoch Ziele vor, ohne dem Team ein Mitbestimmungsrecht einzuräumen. Die Mitarbeiterinnen stehen dann nicht hinter den Zielen. Demotivation und „Dienst nach Vorschrift“ sind die Folge. Dr. med. Ralph Köllges, Kinderarzt in Mönchengladbach, empfiehlt: „Statt Ziele vorzugeben, ist es besser, wenn der Arzt in Absprache mit dem Praxisteam Zielvereinbarungen trifft und dessen Zustimmung dazu einholt.“ Das ist der Sinn regelmäßiger Zielvereinbarungsgespräche, die mindestens einmal im Jahr durchgeführt werden sollten.

Anzeige

Entscheidend ist, dass der Arzt die Zielvereinbarungen auf konkrete Aktivitäten herunterbricht, die messbar, nachprüfbar und individualisierbar sowie zeitlich und qualitativ klar beschrieben sind. Dazu vereinbart er mit jeder Mitarbeiterin genaue Maßnahmen, die er mit Parametern verknüpft, die ihren individuellen Fähigkeiten entsprechen.

Dazu ein Beispiel: Die Praxiszielsetzung lautet „Patientenorientierung erhöhen“. Die Zielvereinbarungskultur lässt sich in den folgenden Schritten verwirklichen:

  • Zunächst steht die Analyse der Ist-Situation an. Wie wurden Ziele in der Vergangenheit vereinbart, wie schaut es mit der Zielerreichung aus, woran lag es, dass Ziele nicht erreicht wurden? Je differenzierter die Analyse ausfällt, desto mehr Anhaltspunkte hat der Arzt für den nächsten Schritt.
  • Es folgt die Aktivitätenplanung. Nehmen wir an, in einer gynäkologischen Praxis soll eine Mitarbeiterin ein Recallsystem einführen – die Patientinnen sollen an ihre Vorsorgeuntersuchungen erinnert werden. Arzt und Mitarbeiterin überlegen im Zielvereinbarungsgespräch, was dazu notwendig ist: beim Praxisbesuch darauf hinweisen, Erinnerungskärtchen verschicken, telefonisch erinnern, auf der Homepage und in Broschüren auf die Bedeutung der Untersuchungen hinweisen. Sie legen die Aktivitäten fest, die die Mitarbeiterin ergreift, um zur Umsetzung des Ziels „Patientenerhöhung“ beizutragen.
  • Im dritten Schritt überprüft der Arzt das Ergebnis der Aktivitätenplanung. Ergibt das Maßnahmen-Controlling, dass die Mitarbeiterin etwa zu wenig Erinnerungskärtchen verschickt, kann der Arzt mit ihr darüber diskutieren, warum es ihr schwerfällt, das vereinbarte Ziel zu erreichen. Vielleicht benötigt sie Unterstützung durch eine Kollegin. Schließlich legen Arzt und Mitarbeiterin Maßnahmen fest, die ihr helfen, die Vereinbarungen zu erreichen.

„Die Mitarbeiterin sollte äußern, was sie selbst bereit ist zu tun, um die vereinbarten Ziele zu verwirklichen, und welche Unterstützung sie dafür benötigt“, meint Köllges, „der Arzt fragt dann, wie er die Mitarbeiterin dabei unterstützen kann, die Ziele zu erreichen.“

Prinzipiell sollte der Arzt mit allen Mitarbeiterinnen Zielvereinbarungsgespräche führen. Dabei werden die Aktivitäten so genau wie möglich formuliert und in ein Zeitschema gebracht. Zum Schluss erfolgt das „Jawort“ der Mitarbeiterin, dass die Maßnahmen auch wirklich durchführbar sind. Etwaige Hindernisse, eine Vereinbarung einzuhalten (etwa Zeitmangel), sollte der Arzt bereits im Vorfeld mit der Mitarbeiterin besprechen. Beide zusammen entwickeln eine Lösung, zum Beispiel die Erinnerungstelefonate zu einem Aufgabenpaket zu bündeln und damit Zeit zu sparen. Willkommener Nebeneffekt: Sie kann nun nicht argumentieren, sie habe keine Zeit – denn für dieses Problem existiert bereits eine Lösung. Bringt sie eine andere Begründung vor, wird wiederum eine Alternative entwickelt, die mit einer Maßnahme verknüpft wird. Der Arzt erarbeitet also mit den Mitarbeiterinnen zusammen Lösungen, die in einer Checkliste festgehalten werden. Köllges: „Diese Liste wird erweitert, sobald neue Hindernisse auftreten.“

Noch einmal zum „Jawort“: Zustimmungssicherheit liegt vor, wenn die Mitarbeiterin die Sicherheit hat, dass es richtig für sie ist, wenn sie einer Zielvereinbarung aus eigener Überzeugung zustimmt. Um dies zu erreichen, sollte der Arzt die Mitarbeiterinnen an der Festlegung seiner Ziele, insbesondere der Qualitätsziele so weit wie möglich beteiligen – am besten in einer Teamsitzung. Der Arzt gibt die Richtung vor, aber im Rahmen einer Teamsitzung können Mitarbeiterinnen und Arzt gemeinsam Praxisziele formulieren und Umsetzungsmaßnahmen planen.

Oft scheitert die Zielerreichung daran, dass Ziele nicht passgenau auf die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen abgestimmt sind. Sinnvoll ist es daher, deren Kompetenzen bei den Zielvereinbarungen zu berücksichtigen. So verfügt der Arzt über eine Grundlage, um die Teilziele für jede einzelne Helferin auf deren Stärken und Schwächen abzustimmen und Aktivitäten zu vereinbaren, die die Mitarbeiterin aufgrund ihrer Qualifikationen auch tatsächlich erfüllen kann. Zugleich ist der umgekehrte Weg möglich: Mit den entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen lassen sich die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen erweitern, so dass sie die gesetzten Ziele verwirklichen können.

Patric P. Kutscher
E-Mail: p.kutscher@rhetorikundstimme.de

Leserkommentare

E-Mail
Passwort

Registrieren

Um Artikel, Nachrichten oder Blogs kommentieren zu können, müssen Sie registriert sein. Sind sie bereits für den Newsletter oder den Stellenmarkt registriert, können Sie sich hier direkt anmelden.