ArchivDeutsches Ärzteblatt43/2010Krankenhäuser: Strategie meint Langfristigkeit

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Krankenhäuser: Strategie meint Langfristigkeit

Dtsch Arztebl 2010; 107(43): A-2135 / B-1855 / C-1827

Frazzetta, Cristina Barth; Kürzinger, Martin

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Krankenhäuser können in Sachen Strategie von den Erfahrungswerten der freien Wirtschaft profitieren.

Das ist der Todesstoß. Sterilgutaufbereitung zwangsweise geschlossen, Klinikgeschäftsführer suspendiert: In den Krankenhäusern Bogenhausen und Neuperlach sind derzeit nur noch Notoperationen möglich“ titelte die „Münchener Abendzeitung“ im Juni dieses Jahres. Immer neue tragische Ereignisse, wie der Infusionsskandal an der Mainzer Uniklinik, bei dem im August drei Säuglinge nach einer verunreinigten Infusion gestorben sind, haben die Situation weiter dramatisiert. In der Aufarbeitung der Geschehnisse wird immer wieder Personalunterbesetzung als Ursache für solche Zwischenfälle ins Feld geführt. Ohne Zweifel spielt auch das eine wichtige Rolle in der Kette der Ereignisse. Die grundlegende Frage ist jedoch, ob diese Geschehnisse nicht eine tiefer greifende Entwicklung im Gesundheitsmarkt widerspiegeln – eine Entwicklung, die von einem zunehmend marktwirtschaftlichen Umfeld geprägt wird. In derartigen Umbruchsituationen braucht es einen Kompass, der den Weg weist, damit Einsparungsirrfahrten vermieden werden.

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Im „Unternehmen Krankenhaus“ werden zum Teil einfachste Change-Management-Regeln nicht beachtet. Die gute Nachricht: Mit schlagkräftigen Managementmethoden können sich Unternehmen weitgehend unabhängig von der Branche, in der sie tätig sind, zu einem Spitzenunternehmen entwickeln. Dabei darf Strategie niemals nur kurzfristig ausgerichtet sein. Es ist keine Strategie, nur blind da einzusparen, wo ein kurzfristiges Potenzial vermutet wird. Unternehmen der freien Wirtschaft, die diese Fehler begingen, sind heute nicht mehr auf der Bildfläche.

Einsparungen als Teil einer Strategie haben immer drastische Konsequenzen – positive oder negative. Um die negativen, die ja gerade im Gesundheitswesen dramatische Folgen haben, zu vermeiden, müssen Kernprozesse konsequent analysiert werden, um verschwendete Zeit und Leerlauf zu erkennen und zu beseitigen. Eine Grundvoraussetzung der Risikominimierung ist also die Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der Strategie im Visier zu haben und gleichzeitig dort kurzfristig zu handeln, wo unmittelbare Unproduktivität Geld verschlingt.

Krankenhäuser können in Sachen Strategie von den Erfahrungswerten der freien Wirtschaft profitieren. Es bietet sich daher an, erprobte Strategieentwicklungskonzepte auf das Unternehmen Krankenhaus anzuwenden.

Ausgangspunkt für die Erstellung des Management-Kompasses sind die klinikspezifische Standortbestimmung und die Erarbeitung einer individuellen Strategie. Dieser Prozess beginnt mit der Frage: Wo steht „mein“ Krankenhaus in Bezug auf die drei wesentlichen Umfeldfaktoren: Kostendruck (im Rahmen von dualen Finanzierungsmodellen), Wettbewerb (geschürt durch das DRG-System) und Spezialisierung (bei immer vielfältigeren Behandlungsmethoden)? Auf dieser Basis stellt sich dann die Kernfrage: Wie entwickele ich „mein“ Krankenhaus zu einem Spitzenunternehmen, das in seinem Umfeld nachhaltig erfolgreich ist? Den Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen macht die Strategie aus. Dies gilt genauso für die künftigen Top-Krankenhäuser. Zwei Faktoren sind dabei entscheidend: Inhalt und Methodik.

Inhaltlich gilt es Eckpunkte festzulegen, um zum Beispiel vom „Vollsortimenter“ zum Anbieter von Spezialleistungen mit Fokus auf einen zu erzeugenden Mehrwert für den Patienten als „Endkunden“ zu werden. Es kommt auf die richtigen Investitionen für Patient und Krankenhaus an und weniger auf die anderen Krankenhäuser. Wie aber definiert man die „richtigen“ Investitionen? Vernachlässigt wird dabei häufig der zweite Punkt: die Methodik der Strategieentwicklung und die Art und Weise ihrer Umsetzung. Eine Strategie muss von allen Mitarbeitern getragen, akzeptiert und umgesetzt werden, nur dann ist sie erfolgreich und nachhaltig. Dazu ist es notwendig, dass die Strategie, nachdem sie von der Leitung entworfen wurde, von innen, also von den Mitarbeitern entwickelt wird. Eine Unterstützung der Strategieentwicklung durch externe Berater ist sinnvoll – sie muss sich allerdings auf die Vermittlung von Strategie- und Implementierungstools fokussieren und darf keine fertige Strategie abliefern.

Erfolgreiche Unternehmen lassen sich von Beratern begleiten, weil diese mit dem Blick von außen die richtigen Fragen stellen und die Belegschaft zur Äußerung wichtiger kritischer Punkte bewegen können. Gemeinsam mit dem Management erarbeiten Berater ein stimmiges Konzept für den Prozess, moderieren Strategie-Workshops und implementieren die Strategie auf der Handlungsebene. Parallel vermitteln sie – sofern sie seriös arbeiten – das Know how an Change Agents im Unternehmen, denn erfolgreiche Unternehmen definieren Strategieentwicklung und -umsetzung als einen andauernden Prozess, der einem kontinuierlichen Verbesserungsansatz folgt.

Bestandteil von Strategieentwicklungen ist zumeist die Fragestellung, wie trotz knapper finanzieller Mittel der Freiraum geschaffen werden kann, in neue Themenbereiche zu investieren. Prozessoptimierung kann dabei einen schlagkräftigen Beitrag leisten. Dies zeigen Praxisbeispiele wie etwa das St. Lukes Hospital in Duluth/Minnesota oder das Virgina Mason Medical Center aus den USA. Dort werden entsprechende Management-Tools seit nahezu zehn Jahren erfolgreich eingesetzt, und es sind sogar eigene Training Centers wie das TWI (Training within Industry and Lean Healthcare) Institute in Liverpool/NY entstanden. Als ein plakatives Ergebnis kann hierbei die Verkürzung von unproduktiven Zeiten – zumeist Wartezeit für den Patienten – von der Erstaufnahme eines Patienten bis zur Erstdiagnose durch den Stationsarzt um mehr als 50 Prozent von circa 200 Minuten auf circa 80 Minuten angeführt werden. Die Einsparungen setzten Kapazitäten und Mittel frei, die zum Beispiel für Investitionen in künftige Fokusbereiche verwendet werden konnten.

Dr. med. Cristina Barth Frazzetta

E-Mail: consult@drcristinabarth.com

Martin Kürzinger

E-Mail: kuerzinger@arcor.de

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