ArchivDeutsches Ärzteblatt1-2/2011Praxisführung: Strategisch die Visionen umsetzen

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Praxisführung: Strategisch die Visionen umsetzen

Dtsch Arztebl 2011; 108(1-2): [123]

Kutscher, Patric P.

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Ärztinnen und Ärzte, die ihre Praxis mit Hilfe der Balanced Scorecard steuern, erkennen frühzeitig, wo es Fehlentwicklungen und Korrekturbedarf gibt.

Die Balanced Scorecard (BSC) hat sich mittlerweile als strategisches Steuerungsinstrument auch für Arztpraxen etabliert. Mit ihr kann der Praxisinhaber überprüfen, ob sein Team und er die selbst formulierten Ziele erreicht haben. Voraussetzung ist mithin die Existenz einer Praxisvision.

Wichtigstes Element ist dabei die Abbildung der Praxisvision und -strategie in messbare Kennzahlen, bei denen jeweils ein Ist-Wert und ein Soll-Wert festgelegt werden. Ein Beispiel: Die Praxisvision besteht darin, sich zur „patientenorientierten Gesundheitspraxis“ zu entwickeln. Die Patientenorientierung schlägt sich in dem Ziel nieder, die Wartezeiten deutlich zu reduzieren: Der Soll-Wert beträgt zehn Minuten. Eine Praxisanalyse ergibt den Ist-Wert von 20 Minuten. Nun kann der Arzt konkrete Maßnahmen planen, die zur Erreichung des strategischen Ziels „Verringerung der Wartezeiten“ führen. Das Terminvereinbarungssystem wird optimiert, der Umgang mit Akutpatienten effektiver gestaltet. Durch die regelmäßige Erhebung der Wartezeiten kann der Arzt genau beurteilen, wie weit Praxis und Team noch von der Zielerreichung entfernt sind – und entsprechende weitere Aktionen in Angriff nehmen, die der Annäherung an die Praxisvision dienen.

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Die Komplexität und zugleich die Leistungsfähigkeit der BSC für die zukunftsorientierte Praxisentwicklung ergeben sich durch die vier Perspektiven, für die BSC-Kennzahlen erarbeitet werden: die Finanzperspektive, die Patientenperspektive, die Prozessperspektive und die Lern-/Entwicklungsperspektive. „Diese Fokussierung auf gleich vier Perspektiven führt dazu, dass nicht allein, wie so oft üblich, die Finanzen betrachtet werden, wenn es um die Bewertung der Praxisentwicklung geht“, sagt der Gynäkologe Dr. med. Erwin Glöckeler-Leopold, der seine Praxis im nordrhein-westfälischen Geseke hat, „die vier Bereiche stehen vielmehr gleichberechtigt nebeneinander, weil sie allesamt einen entscheidenden Beitrag zur Verwirklichung der Praxisvision leisten.“

  • Die Finanzperspektive. Auch bei einer ambitionierten Vision wie der von der „patientenorientierten Gesundheitspraxis“ spielt die Steigerung des Praxisgewinns eine Rolle, so dass hier Kennzahlen wie die Ausgaben, die Einnahmen und auch der GKV-Umsatz beziehungsweise der Privatumsatz als Leistungsparameter herangezogen werden.
  • Die Patientenperspektive. „Wie sollen wir gegenüber unseren Patienten auftreten, um unsere Vision und unsere Strategie zu verwirklichen? Wie können wir die Patientenerwartungen optimal erfüllen, um die Patientenzufriedenheit zu verbessern?“ Diese Fragen stellt der Arzt bei der Beschäftigung mit der Patientenperspektive. Um das strategische Ziel „Abnahme der Patientenbeschwerden“ zu verwirklichen, installiert die Praxis ein Beschwerde-Managementsystem mit der Intention, die Zahl der Beschwerden von 25 (in einem definierten Zeitraum) auf zehn zu senken. Die Patientenbindung und die Patiententreue lassen sich etwa mit der „Wiederkehrrate“ analysieren. Ein weiteres Indiz stellt die Empfehlungsrate dar. Diese Kennzahl lässt sich mit Hilfe einer Patientenbefragung erheben. Eine effektive Maßnahme, die eine Annäherung an den Soll-Wert der angestrebten Empfehlungen erlaubt, ist die Erhöhung der Servicequalität: Beispiele sind das ansprechende Wartezimmer, die Wohlfühlatmosphäre in der Praxis, die patientenorientierten Mitarbeiterinnen, der Erinnerungsanruf zur Terminvereinbarung.
  • Die Prozessperspektive rückt die Praxisabläufe in den Mittelpunkt – um die genannte Vision zu realisieren, soll das Qualitätsmanagement optimiert werden. Die Prozessperspektive bildet die Praxisabläufe ab, die notwendig sind, um die Ziele der Finanz- und der Patientenperspektive zu erreichen – dazu zählt etwa die Minimierung der Wartezeiten. Das Beispiel verdeutlicht überdies, dass sich die vier Perspektiven und die entsprechenden Kennzahlen und Umsetzungsaktionen oftmals berühren oder überschneiden.
  • Bei der Lern-/Entwicklungsperspektive steht die Mitarbeiterorientierung an erster Stelle. „Hier kommen vor allem Faktoren wie die Kompetenzen der Mitarbeiter und des Arztes, die Motivation und die Bereitschaft zum ständigen Lernen und zur Weiterbildung ins Spiel“, erläutert Glöckeler-Leopold. „Die Frage ist, welche Lern- und Entwicklungsprozesse helfen, die Praxisvision und die strategischen Zielsetzungen zu erreichen.“

Aber auch die Mitarbeiterzufriedenheit sollte im Rahmen der BSC ein Ziel sein – abzulesen etwa am Identifikationsgrad, der die Mitarbeiter mit der Praxis verbindet. Ein Instrument, um den Identifikationsgrad zu erhöhen, ist dann etwa das Zielvereinbarungsgespräch, das der Arzt mit jedem Mitarbeiter führt. Wenn Mitarbeiter spüren, dass ihre berufliche und persönliche Weiterentwicklung als Kriterium für den Praxiserfolg definiert wird, steigert dies ihre Motivation.

Der große Vorteil der BSC ist: Der ständige Kennzahlenabgleich zeigt dem Arzt rasch an, wo es Fehlentwicklungen und Korrekturbedarf gibt.

Patric P. Kutscher

E-Mail: p.kutscher@rhetorikundstimme.de

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