ArchivDeutsches Ärzteblatt14/2011Karriere im Krankenhaus: Das Fachliche ist nur noch die Eintrittskarte

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Karriere im Krankenhaus: Das Fachliche ist nur noch die Eintrittskarte

Flintrop, Jens

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In einer Zeit, in der sich die Stellenbesetzung im Ärztlichen Dienst zu einem echten Problem der stationären Versorgung entwickelt hat, kann es sich kein Krankenhaus mehr leisten, wenn Chefärzte ihre Mitarbeiter wie Untergebene behandeln.

Bis vor wenigen Jahren gab es keine Diskussion: Führer einer Krankenhausabteilung war immer derjenige, der am besten operierte. Inwiefern der leitende Arzt seine Mitarbeiter motivieren, für das Fach begeistern oder gar als Team zu besonderen Leistungen anspornen konnte, spielte nur eine nachgeordnete Rolle. Inzwischen ist die soziale Kompetenz des Bewerbers mindestens ein gleichberechtigtes Kriterium, wenn ein Krankenhaus einen Leitenden Oberarzt oder einen Chefarzt sucht.

Der Mangel macht’s möglich

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„Bei der Besetzung einer Chefarztposition ist die medizinische Fachlichkeit heute nur noch die Eintrittskarte ins Kino. Sie ist aber nicht mehr ausschlaggebend dafür, ob der Arzt die Stelle letztlich bekommt“, berichtete Dr. med. Peter Windeck beim Personalkongress der Krankenhäuser am 30. März in Köln. Dabei betonte der Geschäftsführer von Rochus Mummert Healthcare Consulting aber auch, dass das Thema Führung im Krankenhaus nicht deshalb so an Bedeutung gewonnen habe, weil auf einmal das Gutmenschentum in den Geschäftsführungen ausgebrochen sei. Windeck: „Entscheidend ist doch einzig und allein, dass den Krankenhäusern die Mitarbeiter ausgehen – sowohl im Ärztlichen Dienst als auch in der Pflege.“ Chefärzte, die ihre Mitarbeiter wie Untergebene behandeln, sind in der Situation kaum noch tragbar, weil sie den raren Nachwuchs vergraulen. Dazu passt, dass es den Personalkongress der Krankenhäuser erst seit 2008 gibt. Zur Erinnerung: Das deutsche Arbeitszeitgesetz wurde zum 1. Januar 2007 verschärft, was in der Folge zur Verknappung ärztlicher Arbeitskraft in den Kliniken führte.

Bei der Neubesetzung einer leitenden Oberarzt- oder Chefarztposition auch auf die soziale Kompetenz des Bewerbers ein besonderes Augenmerk zu legen, ist das eine. Viel schwerer ist es, unerwünschtes Verhalten der bereits im Krankenhaus tätigen leitenden Ärzte zu verändern. Ein Problem dabei: Der Arzt fühlt sich meist eher seiner Fachdisziplin zugehörig als der Organisation Krankenhaus, weil dies für seine Karriere in vielen Fällen wichtiger ist. Hinzu kommt, dass eine Änderung des Führungsverhaltens eine persönliche Verhaltensänderung voraussetzt – aber niemand ändert sich gerne. Appelle helfen da wenig. „Im Expertensystem Krankenhaus finden Veränderungen nur statt, wenn die wesentlichen Rahmenbedingungen geändert werden, ohne den Freiraum der Experten, also der Ärzte, zu sehr einzuengen“, meinte Personalberater Windeck.

Für Dr. med. Günther Jonitz ist gute ärztliche Führung vor allem auch ein zentraler Aspekt in der Qualitätssicherung. Der Präsident der Ärztekammer Berlin hatte vor einigen Jahren maßgeblichen Anteil daran, dass die Bundes­ärzte­kammer ein Curriculum „Ärztliche Führung“ entwickelte. Er warnte die Geschäftsführer, Ärztlichen Direktoren und Personalverantwortliche im Kölner Messezentrum jedoch davor, das Thema falsch zu verstehen. Führungstraining dürfe nicht mit Weichspülerei verwechselt werden: „Ich fürchte mich vor dem Moment, an dem Chefärzte nach neurolinguistischer Programmierung herumlaufen wie die Zombies, die immerzu lächeln, nur weil sie es so gelernt haben.“ Ein vielleicht etwas schwieriger Charakter, der sich exzellent um seine Patienten kümmere und seine Mitarbeiter dabei nicht permanent herunterputze, müsse auch weiterhin einen Platz im System finden. Jonitz: „Die medizinische Qualität gegenüber dem Patienten muss auch in Zukunft die führende Kompetenz im Krankenhaus bleiben.“

Keine Gleichmacherei

Ziel eines Führungstrainings dürfe es deshalb gerade nicht sein, die leitenden Ärzte „auf Linie“ zu bringen. Vielmehr gehe es darum, dass sich jede Führungskraft ihrer eigenen Schwächen und Stärken bewusst werde, um dann die richtigen Schlüsse aus diesem Wissen zu ziehen. Jonitz: „Wer sich bewusst wird, dass er nach Nächten, in denen er viel gearbeitet hat und deswegen übermüdet ist, morgens in der Frühbesprechung regelmäßig ausflippt und seine Mitarbeiter niedermacht, der hält sich vielleicht beim nächsten Mal zurück.“

Doch auch wenn das Thema Führung in den Krankenhäusern allmählich an Bedeutung gewinnt, fällt es vielen Geschäftsführungen immer noch leichter, Geld in Informationstechnologie zu investieren als in Personalentwicklung. „Der Knackpunkt ist, dass gute Führung nicht in den Bilanzen auftaucht“, sagte Dr. Walter Jochmann, Vorsitzender der Geschäftsführung der Kienbaum Management Consultants GmbH. „Dennoch zahlt sie sich aus – auch und gerade im Krankenhaus.“

Jens Flintrop

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