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VARIA: Wirtschaft

Krankenhäuser: Leistungsorientierte Anreizsysteme

Dtsch Arztebl 2005; 102(16): A-1146 / B-961

Wichelhaus, Daniel P.; Kruz, P. E.

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LNSLNS Im Wettbewerb um qualifizierte Ärzte gewinnen variable Gehaltskomponenten an Bedeutung.

Die Beschaffung, Ausbildung und Weiterentwicklung von Führungskräften – insbesondere der Ärzte – hat für Krankenhäuser an Bedeutung gewonnen. Neben Themen wie Atmosphäre am Arbeitsplatz oder mit der Position verbundene Gestaltungsspielräume ist auch das Thema Gehalt ein wesentlicher Motivationsparameter. Die Vergütungssysteme für Verwaltungs-, ärztliche und Pflegedienstleitungen sind, was die Spreizung zwischen fixen und variablen Bestandteilen anbelangt, bisher jedoch eher starr.
Die Höhe der absoluten Vergütung von erster und zweiter Führungsebene in Krankenhäusern ist in der Regel durch starke Unterschiede gekennzeichnet. Diese resultieren unter anderem aus der unterschiedlichen Trägerschaft der einzelnen Einrichtungen oder aus regionalen Unterschieden. Aber auch innerhalb der jeweiligen Trägerorganisationen gibt es zum Teil erhebliche Einkommensunterschiede, die nicht selten zu Unmut bei den Beschäftigten führen.
Beim Einsatz leistungsorientierter Gehaltsbestandteilen stehen viele Betreiber noch am Anfang. Gleichwohl kommt diesen variablen Gehaltskomponenten in einem wettbewerbsintensiven Markt, der sich auch auf die Rekrutierung von Führungskräften niederschlägt, eine zunehmende Bedeutung für die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber zu.
Im Folgenden wird dargestellt, in welchen Schritten und mit welchen Instrumenten die Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems erfolgen kann.
Einen Überblick verschaffen. In einem ersten Schritt ist es unabdingbar, sich einrichtungsübergreifend einen Überblick über das übliche Gehaltsgefüge zu verschaffen. Nicht selten werden in dieser Phase zahlreiche Überraschungen zutage gefördert. Insbesondere bei größeren Betreibern, die auch durch die Übernahme von Einrichtungen in vormals anderer Trägerschaft gewachsen sind, haben sich zum Teil zahlreiche Besonderheiten herausgebildet – von der Größe des Dienstfahrzeuges bis zur Handhabung von Feiertagszuschlägen.
Personenspezifische Zielvorgaben erstellen. Hat man sich zur Einführung einer leistungsorientierten Vergütung entschlossen und verfügt man über einen Überblick, was andernorts bezahlt wird, sollten aus den Unternehmenszielen des Betreibers Ziele für die einzelne Einrichtung und die Führungskräfte der Einrichtung abgeleitet werden. Eher abstrakte Unternehmensziele, wie „qualitativ hochwertige Versorgung“, „Dienstleister“ oder „Wertorientierung“, müssen auf einzelne Abteilungen und Mitarbeiter heruntergebrochen werden.
Prioritäten setzen. Erfahrungsgemäß lassen sich zahlreiche einrichtungs- und personenbezogene Ziele formulieren. Es ist daher unabdingbar, diese auf eine überschaubare Anzahl zu reduzieren und greifbar zu machen. Nicht alle Ziele, die einem Betreiber wichtig erscheinen mögen, sind jedoch quantifizierbar. Während sich Zielgrößen wie Belegung oder Betriebsergebnis klar in Zahlen fixieren lassen, sind Themen wie Qualität oder Mitarbeiterzufriedenheit nur schwer messbar, gleichwohl aber mindestens ebenso wichtig. Hier muss gegebenenfalls auf Hilfsmessgrößen ausgewichen werden, zum Beispiel eine Beurteilung der Verwaltungsleitung durch die Pflegedienstleitung mittels Fragebogen. Die Ableitung von personenspezifischen Zielen aus den Unternehmenszielen und die Operationalisierung dieser Zielgrößen sind in der Regel nicht ganz einfach und können durch die Moderation einer neutralen Person verbessert werden.
Pilotphase. Ist es gelungen, die Unternehmensziele auf einzelne Einrichtungen und Personen herunterzubrechen, sollte das System in einer Pilotphase zum Einsatz kommen. Hierzu bietet es sich an, das System für einen begrenzten Zeitraum in ausgewählten Kliniken und Funktionen zu erproben, um etwaige Unzulänglichkeiten rasch beseitigen zu können. Auch das Durchführen von Review-Gesprächen zwischen Führungskräften des Betreibers und den leistungsorientiert zu vergütenden Führungskräften der Einrichtung muss erlernt und geübt werden. Die möglichst objektive Beurteilung der Zielerreichung des Führungsmitarbeiters der Einrichtung ist für die Akzeptanz bei den beurteilten Mitarbeitern notwendige Voraussetzung. Darüber hinaus bedeutet die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Gespräche einen nicht zu unterschätzenden Ressourceneinsatz für das Management des Betreibers.
Implementierung. Hat sich das System in der Pilotphase für eine Funktionsgruppe bewährt, sollte über die Ausweitung auf andere Kliniken oder Funktions-/Berufsgruppen nachgedacht werden. Die Führungskräfte der Pflege sollten hier in jedem Fall frühzeitig eingebunden werden, weil sie einen Großteil der Beschäftigen ausmachen, in zahlreichen Regionen Rekrutierungsengpässe im Examiniertenbereich bestehen und hier am ehesten eine Signalwirkung zu erwarten ist.
Überwachung und Anpassung. Ist das Vergütungssystem derart ausgereift, dass ein Alltagsbetrieb weitgehend problemlos erfolgt, bleibt als letzter Schritt die kontinuierliche Überwachung und regelmäßige Überprüfung des Systems. Die leistungsorientiert vergüteten Mitarbeiter gewöhnen sich zum Teil schnell an die eingeführten Systeme und nutzen dann eben auch die Manipulationsmöglichkeiten, die auch ein noch so ausgereiftes System bietet.
Die raschen Veränderungen im Klinikmarkt erfordern darüber hinaus eine zügige Anpassung der Unternehmensstrategie beziehungsweise Strategie der einzelnen Einrichtung. Hieraus ergeben sich notwendigerweise auch Änderungen für die Zielvorgaben der Führungsmitarbeiter in der Einrichtung.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Einsatz leistungsorientierter Vergütungssysteme für Führungskräfte in Kliniken bislang eher gering beziehungsweise monodimensional ausgeprägt ist. Obgleich die Probleme der Leistungsmessung offensichtlich sind, bieten derartige Systeme, die eine Motivationssteigerung und eine stärkere Ausrichtung des Verhaltens der Mitarbeiter an den Unternehmenszielen bewirken können, die Möglichkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber positiv von den Wettbewerbern abzugrenzen. Dies gilt umso mehr in Zeiten eines zunehmenden Ärztemangels.
Im Sinne einer langfristigen Mitarbeiterbindung und damit auch Steigerung der Identifikation mit dem Arbeitgeber können leistungsorientierte Vergütungssysteme einen wesentlichen Beitrag im Wettbewerb um Führungskräfte leisten.
Dr. Dr. med. Daniel P. Wichelhaus
P. E. Kruz
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