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Generationen im Krankenhaus: Der Wandel ist nicht zu stoppen

Dtsch Arztebl 2020; 117(7): A-308 / B-274 / C-266

Schmedt, Michael

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Der sogenannte Generationenkonflikt im Krankenhaus schwelt seit Jahren. Veränderte Arbeitsbedingungen und mangelnde Kommunikation sorgen für Diskussionen, wie die Reaktionen auf einen Artikel im Deutschen Ärzteblatt deutlich machen.

Foto: Robert Kneschke/stock.adobe.com
Foto: Robert Kneschke/stock.adobe.com

Bereits im Mai 2013 drehte sich die Titelgeschichte des Deutschen Ärzteblattes () um die verschiedenen Ärztegenerationen im Krankenhaus und deren Konflikte untereinander. Sieben Jahre später ist das Thema Generationenkonflikt im Krankenhaus in dieser Ausgabe erneut das Titelthema. Denn das Zusammenspiel der Generationen bewegt weiterhin Nachwuchsmediziner genauso wie erfahrene Ärztinnen und Ärzte. Dabei geht es um Arbeitseinstellung, Arbeitsbelastung, das eigene Rollenverständnis und Führungsqualitäten. Das machen die Zuschriften deutlich, die die Redaktion als Resonanz auf einen Artikel in Ausgabe 3 in diesem Jahr erreicht haben.

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Vermeintlich wenig Engagement

Das sei nicht verwunderlich, denn die Generationen „ticken unterschiedlich“, sagt Prof. Dr. med. Wolfgang Kölfen, Chefarzt an der Klinik für Kinder und Jugendliche der Städtischen Kliniken Mönchengladbach, dessen Vortrag zum Aufeinanderprallen von drei Generationen – Babyboomer, Generation X und Generation Y – Gegenstand des Beitrags im war.

Die zentrale Kritik an der jungen Ärztegeneration betrifft oft ihr vermeintlich mangelndes Engagement und führt bei diesen zu Verärgerung: „Die Leistungsbereitschaft und das Pflichtgefühl gegenüber Patienten anhand der Generationszugehörigkeit festzumachen, hat einen negativen Beigeschmack und ist schlicht nicht zutreffend“, kommentiert ein Leser. Die Konflikte sind programmiert. Kölfens Meinung nach beruht dies auch auf Missverständnissen. Man mache es sich zu einfach, wenn man behaupte, junge Ärztinnen und Ärzte würden heute weniger arbeiten als früher und seien mehr an Freizeit interessiert. Denn dies sei nicht der Fall, erläutert Kölfen im Gespräch mit dem (siehe 3 Fragen an ...). Wegen der zunehmenden Öko­nomi­sierung sei die Arbeitsbelastung heute wesentlich intensiver als noch vor Jahren.

Immer mehr Teilzeitmodelle

Dies spiegelt sich auch in vielen Reaktionen der Leserinnen und Leser wider: „Leider werden die veränderten Arbeitsbedingungen der letzten 30 Jahre mit zunehmendem ökonomischen Druck, kürzeren Liegezeiten und mehr Bürokratie absolut nicht betrachtet. Stattdessen wird eine Inkompatibilität der Einstellung der Generation Y mit den Kran­ken­haus­struk­tu­ren attestiert. Wie wäre es mit der Überlegung, dass nicht die Generation Y das Problem ist, sondern die Strukturen?“, schreibt eine Leserin.

Die Personalstrukturen haben sich in den letzten Jahrzehnten komplett geändert: Immer mehr Mediziner arbeiten in Teilzeit oder sind angestellt. Die Medizin wird zudem immer weiblicher. Daraus folgt, dass wegen Mutterschutz, Erziehungszeiten (auch der Väter) und Teilzeitarbeit zwar die Anzahl der Köpfe gleich bleibt oder sogar steigt, die Zahl der Arztstunden aber sinkt. Man hätte schon vor Jahren für jede weibliche Medizinstudierende einen zweiten Studienplatz vergeben müssen, moniert Kölfen. Strukturelle Veränderungen müssten aber auch die Arbeitsorganisation verbessern, fordern einige Leser: Weniger Bürokratie bedeute gleichzeitig mehr Zeit für die Patienten. Zudem könne ein Blick in andere Länder helfen: Aus den dort vorhandenen Arbeitsbedingungen und deren Arbeitsorganisation könne man sicherlich Anregungen ziehen, schlägt eine Leserin vor.

Mehr Zeit für die Patienten

Dass die junge Ärztegenration ihre Forderungen nach geregelten Arbeitszeiten gerade nicht nur für ihr eigenes Wohlbefinden und Freizeit einfordern, sondern für ihre Patienten, liest man oft in den Zuschriften: „Was soll daran falsch sein, auf sich selbst zu achten?“, fragt eine Ärztin: „Gerade weil wir uns unserer Verantwortung uns selbst und anderen gegenüber bewusst sind. Und mit mangelndem Pflichtgefühl hat das nun gar nichts zu tun – im Gegenteil, ich sehe mich meinen Patienten und deren Wohlergehen gegenüber verpflichtet und weigere mich deshalb, was Generationen vor mir aufgrund der Ärzteschwemme erduldet haben, weiter mir aufbürden zu lassen.“

Strukturveränderungen in Krankenhäusern sei das eine, sagt Kölfen. Wichtig sei es zudem, den ärztlichen Führungskräften klarzumachen, dass sie sich selbst hinterfragen müssten. Die Kommunikations- und Führungskompetenz von Chef- und Oberärzten sei ein wichtiges Instrument, um Konflikte zwischen den Generationen zu lösen. Hier gäbe es Defizite. Denn in Aus- und Weiterbildung ständen Seminare für Führungsmanagement nicht auf dem Programm. In der Industrie sei dies dagegen vollkommen normal. Die Nachwuchsmediziner erwarteten zu Recht, dass man mit ihnen auf Augenhöhe kommuniziere und keine Machtdistanz ausstrahle. Eine Leserin bringt dies auf den Punkt: „Klare Kommunikation, Eingehen auf private Belange, Anerkennung vermitteln, Feedback geben, bei der beruflichen Entwicklung unterstützen. In ähnlich großen oder gar größeren Unternehmen in der Wirtschaft ist solch ein Führungsstil Common Sense. Sie stehen für ein mittel- und langfristig erfolgreiches Miteinander und so auch für effektives und qualitatives Arbeiten.“ Dabei sehen die Nachwuchsmediziner aber auch, dass Führungskräften oftmals die Hände gebunden und sie von der obersten Führungsebene abhängig sind: Chefärzte müssten die Mittel zur Verfügung haben, „um ihre Mitarbeiter zufrieden und damit motiviert und produktiv zu halten. Ein noch so führungskompetenter Chefarzt wird keine Zufriedenheit in einem Team bewirken können, wenn ihm schlicht die Unterstützung von oben in Form mangelnder Mittel untersagt wird“, schreibt ein Leser. Kölfen hält es für umso wichtiger, dass Führungskräfte regelmäßig Feedback geben und ihre Entscheidungen transparent machten. Man könne junge Kollegen mit Diskussionen begeistern. Die Wertschätzung durch die Führungsärzte für die eigene Arbeit, auch mal verbunden mit „positiven Extras“, halten die Leserbriefschreiber für sehr wichtig – auch für das Team: „Denn für die engagierten Ärzte muss es offensichtlich sein, dass Kollegen mit egoistischem Verhalten, geringer Leistungsbereitschaft, Arroganz und Selbstüberschätzung ein engmaschiges kritisches Feedback zu ihrer gezeigten Arbeitsleistung von der Führungskraft erhalten.“

Stille Revolution

Kölfen sieht auch, dass es im Gesundheitswesen viele Probleme gibt, aber man müsse das System ja nicht komplett ändern. Jetzt aber hätten die Ärzte die einmalige Chance deutlich zu machen, dass es mit der Kommerzialisierung so nicht weitergehe. Man müsse gute Rahmenbedingungen in den Krankenhäusern schaffen und das könne nur von oben beginnen. Die junge Generation habe eine stille Revolution in Gang gebracht, indem sie da arbeiten werde, wo eine zeitgemäße und generationsangepasste Führungskommunikation praktiziert werde. Darauf müssten die Krankenhäuser beim derzeitigen Fachkräftemangel reagieren. „Den einzigen Vorwurf, den man uns machen kann ist: Wir wehren uns zu leise und sind zu schlecht organisiert“, meint ein Leser. Die Rahmenbedingungen sprechen für einen Wandel im Generationenkonflikt. Michael Schmedt

3 Fragen an . . .

Prof. Dr. med. Wolfgang Kölfen,
Chefarzt Klinik für Kinder und Jugendliche, Städtische Klinken Mönchengladbach

Der jungen Ärztegeneration wird oft vorgeworfen, sie würden sich zu wenig engagieren? Ist das berechtigt?

Nein. Die Strukturen im Gesundheitswesen haben sich aber stark verändert. Die Intensität der Arbeitsbelastung hat sich für Ärztinnen und Ärzte im Krankenhaus drastisch erhöht. Hinzu kommt, dass immer mehr Ärztinnen und Ärzte in Teilzeit arbeiten. Daher ist es nur verständlich, dass die Nachwuchsmediziner hier für bessere Arbeitsbedingungen kämpfen.

Was für eine Rolle spielen hier die Chefärzte?

Eine große. Sie sind diejenigen, die im Dialog ihren Ärztinnen und Ärzten das Setting in der Abteilung verbessern können. Hier sind Kommunikations- und Führungskompetenz gefragt. Verschiedene Arbeitsmodelle führen zu zufriedenen und ausgeruhten Mitarbeitern. Das wirkt sich auch auf die Patientenversorgung aus. Damit kann man auch die Krankenhausverwaltung überzeugen.

Aber das reduziert nicht die Arbeitsbelastung?

Das stimmt. Dennoch kann man nicht immer nur jammern. Vor allem muss man sich bewusst sein, dass diese Bedingungen auch etwas Gutes haben: Beim derzeitigen Fachkräftemangel müssen Krankenhäuser sich attraktiv aufstellen, sonst wechseln ihre Ärztinnen und Ärzte. Daher liegt es an den Chefärzten, so bei den Krankenhausverwaltungen zu argumentieren.

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