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TECHNIK

Systemintegration im Krankenhaus: OP-Management im Wandel

Dtsch Arztebl 2011; 108(47): A-2562 / B-2142 / C-2114

Kempe, Lisa

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Der kostenintensive OP-Betrieb ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für eine Klinik. Die Ansatzpunkte für eine Optimierung sind vielfältig und stellen sowohl Ärzte, Pflege als auch Verwaltung immer wieder vor neue Herausforderungen.

Ein Stichwort, das häufig im Zusammenhang mit der Verbesserung von Strukturen im und um den Operationssaal genannt wird, ist die Systemintegration. Gemeint ist damit zunächst die technische Vernetzung von medizinischen und von nicht medizinischen Geräten mit dem Ziel, diese gemeinsam zentral von einem oder mehreren Punkten aus steuern zu können. Die Systemintegration soll dazu beitragen, Arbeitsabläufe zu optimieren und das Informationsmanagement zu verbessern. Welche Schritte auf dem Weg zu einem schlüssigen Gesamtkonzept zur Systemintegration in Klinik und OP notwendig sind und welche Stolpersteine dabei auftreten können, diskutierten Experten im September auf einer Fachtagung zum Thema „Future OP 2011“ in der Universitätsklinik Düsseldorf.

Die Systemintegration des technischen Bestands im Operationssaal bietet eine Möglichkeit, Strukturen und Abläufe zu verbessern. Thomas Gerlings, Universitätsklinikum Tübingen, erklärte zum Status quo in den Kliniken: „Es gibt heterogene Informationssysteme, über die Nachrichten im Wesentlichen nach dem Send-and-forget-Prinzip ausgetauscht werden, ohne Kontrolle über deren Vollständigkeit, Richtigkeit oder deren Aktualität. Häufig stehen entscheidungsrelevante Informationen nicht auf einer Oberfläche zur Verfügung oder sind sogar über verschiedene Systeme verteilt. Im OP können beispielsweise PACS(Picture Archiving and Communication System)-Bilder nur auf einem separaten Rechner aufgerufen werden, der nicht im Operationssaal steht. Die Bedienung außerhalb des Operationssaals bindet dann zusätzliches Personal. Es kommt zu Mehrfacheingaben, Dateninkonsistenz und Fehlbedienungen. Das kostet Zeit, Geld und kann zulasten der Sicherheit gehen.“

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Die Integration von Systemen wie PACS, Krankenhausinformationssystem (KIS) und Systemen zur Dokumentation im OP und Labor benötigt spezifisch angepasste Schnittstellen. Sie müssen für jedes Krankenhaus neu programmiert werden, da sie nicht normiert und somit nicht allgemein verwendbar sind. Viele scheuen die Kosten und den Zeitverzug, der durch die Vernetzung bestehender Systeme entsteht. „In den Kliniken gibt es auf dem Weg zur Systemintegration viele ungelöste Probleme. Darin liegt aber auch ein großes Potenzial für den technischen Bestand“, sagte Gerlings.

Schnittstelle Mensch und Maschine

Das Spannungsfeld zwischen Mensch und Maschine auf dem Weg zur Systemintegration beleuchtete Dr. rer. nat. Martin Schenk, Universitätsklinikum Tübingen: „Es gibt zum einen – auch in den Kliniken – Techniklaien, die nur wenige Entscheidungen von der Technik abhängig machen, gewohnte Abläufe pflegen und eine einfache Handhabung schätzen. Auf der anderen Seite gibt es die Technikfreaks, die das volle technische Potenzial ausschöpfen, multiple Optionen bevorzugen und eine Konfigurierbarkeit der Systeme wünschen. Um diesen beiden gegensätzlichen Charakteren gerecht zu werden, ist eine adaptive Nutzerschnittstelle erforderlich.“

Diese Schnittstelle müsse weitere Nutzertypen und deren sich zum Teil entgegenstehende Bedürfnisse bedienen können. Der Typ Einzelgänger wünsche eher eine dezentrale Steuerung, einzelne Kompetenzen und eine gute Ausbildung der Anwender. Diesem Konzept der Kompetenzverteilung stehe das zentrale Konzept des Teamplayers gegenüber, der eine zentrale Steuerung und Kompetenz bevorzuge und entsprechende Nutzerschnittstellen voraussetze. Laut Schenk gibt es weitere Spannungsfelder im Klinikbetrieb, beispielsweise zwischen innovativer Forschung, die eine hohe Datendichte, gut zugängliche und standardisierte Daten benötige, und der rechtssicheren Dokumentation mit geringer Datendichte, sicheren und individuellen Daten.

Gute Organisation, aber auch Raum für Improvisation

„Die Systemintegration beinhaltet verschiedene Ebenen und beginnt bei der Art und Weise der Darstellung von Patientendaten. Hier gibt es unterschiedliche Anforderungen, je nachdem, ob Patientendaten in der Verwaltung, im Chefarztzimmer oder auf der Intensivstation abgerufen werden sollen. Weitere Ebenen umfassen die Speicherung und die Interpretation der Daten. Die höchste Stufe der Systemintegration wäre erreicht, wenn eine Regelung durch die gespeicherten Daten erfolgen kann, so dass am Ende das System mit einer Aktion reagieren kann. Je höher die Stufe der Systemintegration, umso größer werden die Anforderungen und die Komplexität der Systeme. Der Nutzen steigt zwar mit jeder höheren Ebene der Systemintegration, aber auch die Kosten“, resümierte Schenk.

Ein effizientes OP-Management basiert auf einer guten Organisation, muss aber gleichzeitig flexibel reagieren können und Raum für ein gewisses Maß an Improvisation bieten. Eine besondere Herausforderung für das OP-Management ist die interdisziplinäre Arbeit im und rund um den OP: Pflegekräfte, Anästhesisten, Operateure, Versorgungsassistenten und Reinigungskräfte müssen Hand in Hand arbeiten. Das gelingt nur mit einem ausgefeilten OP-Plan, der Zeit-, Termin- und Schichtpläne berücksichtigt, Ressourcen verwaltet und die Infrastruktur miteinbezieht. Die beste OP-Planung nutzt allerdings nichts, wenn Notfälle hereinkommen, Komplikationen auftreten, Mitarbeiter erkranken oder es zu technischen Störungen kommt. Für solche Fälle müssen im OP-Alltag Pläne und Entscheidungen revidiert werden können, und es müssen freie Kapazitäten vorgehalten werden.

Wie sich eine belastbare OP-Planung realisieren lässt, die einerseits nicht zu Engpässen führt, andererseits eine optimale Auslastung von Ressourcen erlaubt, erläuterte Markus Knobel, Unity AG, Büren, anhand eines Konzeptes für den OP-Leitstand: „Der OP-Leitstand gibt dem OP-Manager beziehungsweise dem Koordinator ein Planungs-Cockpit an die Hand. Von hier aus erfolgen die Steuerung, Analyse und Simulation des OP-Bereichs. Eine belastbare OP-Planung benötigt Transparenz und Simulationsfähigkeit zur Überprüfung der Entscheidungen. Der OP-Leitstand bildet auf einen Blick die Terminplanung, die Ressourcenauslastung und die Infrastruktur ab. Kennzahlen, beispielsweise zur Saalauslastung oder zur Auslastung der Aufwachräume, werden so aufbereitet, dass sie von verschiedenen Nutzergruppen schnell und einfach interpretiert werden können.“ Der OP-Leitstand verwaltet den OP-Plan, hat eine priorisierte Liste der noch durchzuführenden Operationen, weist OP-Sachressourcen zu, bildet den aktuellen Status des OP-Bereichs ab und unterstützt ein standardisiertes Kennzahlenreporting.

Der Leitstand soll nicht nur einen Überblick über den aktuellen Stand des OP-Geschehens geben, sondern einen Ausblick in die Zukunft ermöglichen. Knobel nennt dies simulationsgestützte OP-Planung: „Der OP-Leitstand erlaubt anhand der Simulation eine Verifizierung und Optimierung der Tages-OP-Planung, stellt sicher, ob das Elektiv-Programm durchzuführen ist und erkennt frühzeitige Engpässe in den OP-Sälen und bei den Mitarbeitern. Anhand der Simulation können OP-Zeiten zugewiesen und freie Slots für den Notfall berücksichtigt werden.“ So lasse sich täglich überprüfen, ob der ausgetüftelte OP-Plan überhaupt bestehen könne.

Eine wichtige Voraussetzung für die Einrichtung eines OP-Leitstandes ist wiederum die Systemintegration des technischen Bestands im Operationssaal. Denn die Daten aus dem PACS, KIS und ERP (Enterprise Resource Planning) fließen hier zusammen. Sämtliche Prozesse und die daraus entstehenden Anforderungen müssen dokumentiert und umgesetzt werden, ebenso spielt die Gebäudeinfrastruktur, zum Beispiel die Kapazitäten von Aufzügen, bei den Planungen eine Rolle. Der Aufwand für die Einführung eines OP-Leitstands ist abhängig vom IT-Bestand und dem Grad der Standardprozesse.

Der Aufbau beginnt mit einer umfassenden Ist-Analyse, bei der am besten von Anfang an auch alle Mitarbeiter in Form von Workshops miteinbezogen werden sollten. Danach müssen Planungsregeln erstellt und die Anforderungen an die IT definiert werden.

OP-Planung kommt auf den Prüfstand

Für den OP-Betrieb bedeutet die Einführung des OP-Leitstandes auch die Reorganisation von Prozessen und die entsprechende Schulung und Information aller Anwender. Der Leitstand soll schließlich dazu führen, dass die Prozesse im OP-Bereich für alle Beteiligten transparenter werden. „Innovative Konzepte können in den OP-Leitstand integriert und deren Nutzen mit Hilfe der Simulation bewertet werden. Der Einsatz von Ressourcen – Infrastruktur, Mitarbeiter, Belegärzte, IT, Operationssäle – kann durch die übergreifende Planung und Steuerung optimiert werden. Auch wenn die maximale Auslastung des OP Vorrang hat und Wunschtermine des Operateurs nachgeordnet werden, bedeutet das im Ergebnis für die Mitarbeiter eine gleichmäßigere Arbeitsauslastung. Eine Produktivitätssteigerung und Harmonisierung des OP-Bereichs resultieren“, erklärte Knobel.

Dr. rer. nat. Lisa Kempe

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