THEMEN DER ZEIT

Weiterbildung: Konzept mit Vorbildcharakter

Dtsch Arztebl 2010; 107(28-29): A-1398 / B-1236 / C-1216

Hibbeler, Birgit

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Bei der Weiterbildung im Roten-Kreuz-Krankenhaus in Bremen bleibt nichts dem Zufall überlassen. Inhalte und Rotation sind verbindlich festgelegt. Übernehmen Assistenzärzte neue Aufgaben, werden sie vernünftig eingearbeitet.

Einsatz für den Nachwuchs: Oberarzt Martin Langenbeck auf Visite, beim TEE und im Gespräch mit Assistenzärztin Ute Hartog. Fotos: Torsten von Reeken
Einsatz für den Nachwuchs: Oberarzt Martin Langenbeck auf Visite, beim TEE und im Gespräch mit Assistenzärztin Ute Hartog. Fotos: Torsten von Reeken

Umfragen zeigen: Viele Medizinabsolventen fühlen sich durch Studium und praktisches Jahr nicht angemessen auf den Berufseinstieg vorbereitet. Umso wichtiger ist es, dass junge Assistenzärztinnen und -ärzte gut eingearbeitet werden. Doch der Weg zum Facharzt verläuft meist eher nach dem Motto „Learning by Doing“ – ohne Anleitung und Struktur, außerdem unter Zeitdruck. Man geht zur Arbeit und hofft, dabei etwas zu lernen. Das zumindest wird immer wieder von Ärzten in der Weiterbildung beklagt.

Gute Weiterbildung dank einer durchdachten Planung

Im Roten-Kreuz-Krankenhaus in Bremen ist das anders. Hier überlässt man den Erfolg in der Weiterbildung nicht dem Zufall. Ein zentraler Punkt ist dabei die Verbindlichkeit – sowohl was die Inhalte als auch was den Ablauf angeht. „Wir haben für jeden Assistenzarzt einen Lehrplan“, erklärt Dr. med. Martin Langenbeck (49), Leitender Oberarzt der Medizinischen Klinik. Das bedeutet: Regelmäßig finden Mitarbeitergespräche statt, in denen Weiterbildungsziele besprochen werden. Anhand derer wird ein verbindlicher Rotationsplan erstellt. So wissen die Ärzte frühzeitig, wann sie etwa auf die Intensivstation oder in die Funktionsabteilungen – wie Sonographie und die Echokardiographie – wechseln. Die Rotation erfolgt im halbjährlichen Turnus. Wenn im März und Oktober die Einarbeitung der „Neuen“ erfolgt, dann herrscht Urlaubssperre. „Das nehmen wir für unseren Nachwuchs aber gern in Kauf“, sagt Langenbeck.

Eine vernünftige Einweisung in einen neuen Aufgabenbereich ist für ihn unerlässlich. Wechselt ein Assistenzarzt beispielsweise auf die Intensivstation, ist er in der Regel zwei Wochen mit einem erfahrenen Kollegen überlappend tätig. Dabei wird eine ausführliche Einarbeitungscheckliste abgehakt – angefangen bei Therapiestandards über die Dosierung wichtiger Medikamente bis hin zur Einweisung in die Beatmungsgeräte. Wichtig sind Langenbeck flache Hierarchien. „Bei uns können alle Fragen gestellt werden“, sagt der Internist und Nephrologe. Angstfreies Lernen führe zu mehr Qualität.

Die Verbindlichkeit im Bremer Weiterbildungskonzept beschränkt sich aber nicht auf den Zeitplan. Auch die Inhalte sind schriftlich festgelegt. Und sie werden am Ende der Weiterbildungszeit nicht einfach so aus Gefälligkeit bescheinigt. „Was auf dem Papier steht, beherrschen die Kollegen auch“, versichert Langenbeck.

18 Assistenzärzte sind zurzeit in der Medizinischen Klinik tätig. Weiterbilden können sie sich in der Abteilung entweder zum Allgemeininternisten oder sie absolvieren den dreijährigen Common Trunk der Inneren Medizin. Eine weitere Spezialisierung ist für die Bereiche Nephrologie und Rheumatologie möglich. Künftig will man sich aber auch stärker für die Allgemeinmedizin engagieren und mit der chirurgischen Abteilung des Hauses und Praxen kooperieren. „Das Weiterbildungskonzept macht uns für Bewerber attraktiv“, ist Langenbeck überzeugt. Probleme, Assistentenstellen zu besetzen, hat man in Bremen nicht.

Regelmäßige interne und externe Fortbildung, eine Supervision durch Ober- und Chefarzt, der Zugang zu aktuellen Studien im Internet („Up to Date“): Auch diese Aspekte sind Teil des Bremer Weiterbildungskonzeptes. Für den Außenstehenden mag sich das nach Selbstverständlichkeiten anhören. Doch die Erfahrung vieler Ärzte in Weiterbildung zeigt, dass ein solches Vorgehen bei weitem nicht überall Realität ist. Das gilt auch für diese vergleichsweise einfache Maßnahme: In der Medizinischen Klinik in Bremen sind die Teams auf den Stationen gleichermaßen mit erfahrenen Ärzten und Anfängern besetzt. Was zunächst einmal banal klingt, verlangt aber ein gewisses Maß an Organisation. „Durch eine gute Planung kann man schon sehr viel für eine gute Weiterbildung tun“, sagt Langenbeck. So bemühe man sich zum Beispiel, dass die Sonographiezeit möglichst am Anfang der Assistenzarzttätigkeit stehe, erläutert er. Das gebe den jungen Ärzten mehr Sicherheit im Dienst und sei außerdem eine Entlastung für die Oberärzte. „Die Qualität soll auch stimmen, wenn wir nicht dabei sind“, erklärt er.

„Wer macht heute die Ambulanz?“ – eine solche Frage wird in der Bremer Abteilung nur im absoluten Ausnahmefall zu hören sein. Denn die Planung ist klar und verbindlich: Die Sonographiezeit beträgt zweimal drei Monate. Währenddessen sind die Ärzte in Weiterbildung von der Stationsarbeit freigestellt. Vormittags schallen sie, nachmittags sind sie in der Ambulanz. Der Assistenzarzt im Herz-Echo schallt nachmittags und übernimmt vormittags die Ambulanz.

Ute Hartog (37) ist seit Beginn ihrer Weiterbildungszeit im Roten- Kreuz-Krankenhaus tätig. Sie kennt also auch noch die Situation, bevor das neue Weiterbildungskonzept griff. „Die Assistenzärzte werden viel besser eingearbeitet als früher“, sagt sie. Das sei sowohl für die Ärzte als auch für die Patienten vorteilhaft. Etwa ein halbes Jahr Schonfrist gewährt man den Assistenten, bevor sie für Nachtdienste eingesetzt werden. Zusätzlich zum Dienstarzt ist ein weiterer Kollege auf der Intensivstation. Auch auf die Dienste seien die Ärzte heute besser vorbereitet – unter anderem, weil die Sonographie als Block stattfinde, bei dem man nicht zwischen Stationsarbeit und Ultraschall hin- und hergerissen sei. „Da bekommt man viel Routine“, sagt Hartog. Und: Während man in den Funktionen ist, muss man in der Regel keine Nachtdienste machen, um nicht tagsüber zu fehlen. Die Dienste sind in der Abteilung wochenweise organisiert. Eine Woche Nachtdienst – dann eine Woche frei. Das sei ein faires System, findet Hartog.

„Was im Zeugnis steht, beherrschen die Kollegen auch.“ Martin Langenbeck, Leitender Oberarzt
„Was im Zeugnis steht, beherrschen die Kollegen auch.“ Martin Langenbeck, Leitender Oberarzt

„Aber natürlich ist auch nicht alles Friede, Freude, Eierkuchen“, stellt die Assistenzärztin klar. Damit das System funktioniere, sei eine gute Organisation notwendig. Es sei anfällig für Personalengpässe, Stichwort: Schwangerschaft und krankheitsbedingtes Fehlen. Da werde es schon einmal eng. „Aber selbst wenn alle da sind, ist es ein Knochenjob“, sagt die Mutter zweier Kinder. Trotzdem hat Hartog den Spaß an der Arbeit nicht verloren. Heute steht für sie eine transösophageale Echokardiographie (TEE) auf dem Programm – ihre sechste. Für ihren Weiterbildungskatalog braucht sie die nicht, aber sie findet die Untersuchung interessant. „Und für uns ist es gut, Assistenzärzte zu haben, die Schluckechos beherrschen“, sagt Langenbeck.

Weiterbildung ist ein Geben und Nehmen. Diesen Satz würden sowohl Oberarzt Langenbeck als auch Assistentin Hartog ohne Zögern unterschreiben. Für Langenbeck ist dabei wichtig, dass die Inhalte der Weiterbildung nicht an Überstunden hängen, sondern innerhalb der regulären Arbeitszeit vermittelt werden. Er sieht Weiterbildung als einen Prozess im Team – bestehend aus Berufseinsteigern, dem Mittelbau (erfahrenen Assistenten) sowie Ober- und Chefärzten. Für neue Vorschläge müsse man ein offenes Ohr haben. „Wenn wir es dann auch noch schaffen, die jungen Ärzte langfristig an uns zu binden, haben wir alles richtig gemacht“, sagt Langenbeck.

Dr. med. Birgit Hibbeler

Verbindlicher LehrPlan

Eine fundierte und strukturierte Weiterbildung – das ist das Ziel der Medizinischen Klinik des Roten-Kreuz-Krankenhauses in Bremen. Die wichtigsten Punkte des Konzepts:

  • umfassende Einarbeitung neuer Assistenzärzte
  • Die Teams auf den Stationen sind gleichermaßen mit erfahrenen Ärzten und Anfängern besetzt.
  • Rotation: Die Abfolge der verschiedenen Stationen und Funktionsabteilungen wird zu Beginn der Weiterbildung festgelegt.
  • Einarbeitungszeit im Rahmen der Rotation; Einarbeitungsprotokoll
  • Checkliste für die Weiterbildungsinhalte
  • jährliche Mitarbeitergespräche mit Überprüfung der Weiterbildungsinhalte und Festlegung weiterer Ziele
  • Supervision durch Ober- und Chefarzt
  • regelmäßige externe und interne Fortbildungen
  • Online-Zugang zu neuen Studien
  • Förderung von Kollegialität und Teamwork
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