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Professionelle Rolle und Selbstverständnis: Der Übergang zur Teamleitung

Dtsch Arztebl 2019; 116(19): A-954 / B-786 / C-774

Schlein, Ulrike

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Mit der beruflichen Entwicklung einzelner Teammitglieder ändern sich die Rollenerwartungen – das kann sich sowohl auf die Aufgaben als auch auf das Verhalten beziehen. Wichtig ist es, diese wechselseitigen Erwartungen regelmäßig zu konkretisieren und zu klären, um Konflikte zu vermeiden.

Foto. jozefmicic/stock.adobe.com
Foto. jozefmicic/stock.adobe.com

Eigentlich sollte man meinen, dass der Streit zwischen einer jungen Ergotherapeutin und ihrer Abteilungsleitung die Chefärztin oder den Chefarzt einer Rehabilitationsklinik gar nichts anginge. Das folgende Beispiel zeigt jedoch, dass sowohl die fachlichen als auch die disziplinarischen Verantwortlichen manchmal stärker involviert sind, als ihnen lieb ist.

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In einem zweitägigen Workshop mit Teamleitungen verschiedener Berufsgruppen aus Rehabilitationskliniken ging es um die professionelle Führung von Mitarbeiterteams und den Umgang mit Störungen und besonderen Herausforderungen. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer arbeiteten in Theorie, kollegialem Austausch und szenischem Rollenspiel an ihren jeweiligen aktuellen Fallbeispielen. Ziel war es, mit einer konkreten Idee und mit Handlungsansätzen zurück in den Leitungsalltag zu gehen. Wesentlich war dabei immer die Reflexion der eigenen beruflichen (Führungs-)Rolle als zentraler Bestandteil zur Lösungsfindung (siehe Kasten).

Eine Ergotherapeutin schilderte in einer kollegialen Beratung ihre Konflikte mit einer Teammitarbeiterin und die Auswirkungen auf den Rest der Abteilung. Als Abteilungsleitung sollte sie in absehbarer Zeit eine Empfehlung abgeben, ob das bisher befristete Arbeitsverhältnis der Mitarbeiterin in ein unbefristetes umgewandelt werden soll.

Wechsel der Rollen im Team

Die Teamleitung arbeitete schon seit mehr als zwanzig Jahren als Ergotherapeutin in derselben Rehabilitationsklinik. Vor ihrer Elternzeit hatte sie das Team schon einmal geleitet und in den vergangenen zwei Jahren erneut die kommissarische Leitung übernommen. In dieser Zeit betreute sie die besagte Kollegin, die als Studienabsolventin der Ergotherapie in der Klinik ein Berufspraktikum machte. Nach ihrem Examen trat die junge Frau ihre erste Stelle an der Klinik an. Die erfahrene Kollegin bekam die endgültige Abteilungsleitung übertragen. Die Personen sind also dieselben geblieben, aber ihre professionellen Rollen haben sich verändert. Die junge Ergotherapeutin war keine anzulernende Kraft mehr, sondern trug selbst Verantwortung als Therapeutin. Während es im Rahmen ihres Praktikums nicht ins Gewicht fiel, ob sie aufgrund eines Staus oder der Parkplatzsuche zu spät kam, war ein pünktlicher Dienstantritt nun umso wichtiger. Dennoch passierte es mehrmals in der Woche, dass die Patienten morgens auf sie warten mussten und sich die Therapiedauer verkürzte. Das verärgerte die Betroffenen.

Vor dem Hintergrund der immer guten Zusammenarbeit und gegenseitigen Sympathie wunderte sich die junge Ergotherapeutin über das veränderte Verhalten ihrer Kollegin. Gespräche darüber mit anderen Kolleginnen mischten die Teamdynamik auf.

Für die Teamleiterin hingegen hatte sich mit dem Wechsel von der Interimsführung zur Abteilungsleitung viel verändert. Als kommissarische Leitung hatte sie „den Laden am Laufen gehalten“, keine grundsätzlichen Neuausrichtungen favorisiert und über manche Vorgehensweise ihrer zum Teil langjährigen Kollegen hinweggesehen. Die Rolle als Abteilungsleiterin brachte neue Aspekte mit sich: Sie fühlte sich nicht nur für die Belange einzelner Mitarbeiter, sondern auch für die Gesamtabteilung zuständig. Die Patienten sollten professionell versorgt werden und wieder zurück in ihren Alltag finden. Und sie fühlte sich mitverantwortlich für die Wirtschaftlichkeit in ihrer Abteilung und damit der Klinik. Schließlich wirkt sich der Outcome einer Abteilung auf die gesamte Klinik aus. Viele konstruktive Mitarbeiter können mitunter einige wenige Negativeindrücke nicht oder nur sehr schwer wieder ausgleichen. In der Rehabilitationsmedizin werden verschiedene Prüfkriterien durch die Kostenträger angesetzt, mit denen bundesweit alle Abteilungen einer Indikationsrichtung verglichen werden und ein Ranking erstellt wird, das relevant für die Patientenzuweisung ist. Zu den Prüfkriterien gehören neben den im Katalog der therapeutischen Leistungen aufgeführten auch die sogenannten Peer-Review-Verfahren und die Laufzeit der Entlassungsbriefe. Für die Gesamtbeurteilung des Reha-Aufenthaltes legen die Kostenträger zudem großen Wert auf die Zufriedenheit ihrer Versicherten, die sie per Fragebogen im Anschluss an die Reha erheben.

Neue Verantwortlichkeit

Im Rahmen des Workshops und in der Auseinandersetzung mit ihrer professionellen Rolle arbeitete die Teamleiterin die Erkenntnis heraus, dass ihre Kollegen sie zum Teil viele Jahre kennen, schätzen und sie sogar gebeten haben, die Abteilungsleitung wieder zu übernehmen. Doch durch die Übernahme der Leitung änderte sich ihre Rolle im Team. Sie musste zum Teil unangenehme Themen ansprechen, die sie auch früher schon registriert, aber nicht thematisiert hatte. Dazu gehörten Unpünktlichkeit, häufige Raucherpausen, die von den Therapiezeiten der Patienten abgehen, und unzulängliche Dokumentationen.

Im szenischen Spiel teilte die Ergotherapeutin ihrem Team mit, dass sie sich als Person nicht verändert, aber durch ihre neue Rolle eine andere Verantwortlichkeit habe. Im Dialog zwischen Leitung und Team konnten die wechselseitigen Erwartungen angesprochen werden.

Dadurch fiel es ihr im Rollenspiel mit einer Simulationsspielerin als junger Kollegin leichter, individuelle Erwartungen an die professionelle Grundhaltung zu thematisieren und auch Kritikpunkte zu formulieren. Die deutliche Äußerung von Rollenerwartungen ist immer die Grundlage für ein korrigierendes Kritikgespräch.

Bedeutung für die Klinik

In Bezug auf die Chefetage einer Klinik bestehen auch zwischen der obersten medizinischen Führungsebene in einer Klinik und der (meist) zweiten Führungsebene – beispielsweise einer übergeordneten Therapieleitung oder den jeweiligen Abteilungsleitungen der therapeutischen Disziplinen – Rollenbeziehungen mit wechselseitigen Erwartungen. Im klinischen Alltag werden diese Wünsche und Erwartungen an die professionelle Zusammenarbeit selten thematisiert. Oft wird davon ausgegangen, dass doch schon alles klar sei und sich insbesondere in langjähriger Kooperation die Dinge bereits zurechtgerückt haben. Doch wenn Erwartungen nicht geäußert werden, gibt es wenig Möglichkeiten der Orientierung. Jeder Mitarbeiter, jeder Kollege leitet daraus seine Vorstellungen davon ab, wie er selbst vorgehen möchte. Aus diesen ungeklärten Rollenbeziehungen entwickeln sich häufiger Konflikte, die dann als persönliche Beziehungskonflikte im stressigen Berufsalltag erlebt werden, obwohl sie im Grunde auf ungeklärten Rollenbeziehungen beruhen. Gibt es in einer Klinik strukturierte Mitarbeiterjahresgespräche, so besteht in diesem Kontext die Möglichkeit, Themen der Zusammenarbeit in regelmäßigen Intervallen gemeinsam zu reflektieren. Besteht diese Grundstruktur nicht, so ist im vorliegenden Fall der Chefarzt mit der fachlichen Zuordnung zur Ergotherapie gut beraten, das Gespräch auf Eigeninitiative hin zu suchen. Dr. med. Ulrike Schlein

Soziologie: Zum Begriff der Rolle

Bezeichnend an dem soziologischen Begriff „Rolle“ ist, dass nicht das tatsächliche Verhalten von Personen beschrieben wird. Wer sich bei der Beurteilung beruflichen Verhaltens allein an psychologischen Modellen orientiert, befasst sich nur mit einem Teil der Wirklichkeit. Die Untersuchung von Problemen beziehungsweise Konflikten in der Zusammenarbeit kann falsche Ergebnisse hervorbringen, wenn Beteiligte nur als „Charaktere“ erfasst werden. In der Medizin ist die zusätzliche Gefahr, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sofort mit „F-Diagnosen“ des ICD 10 bedacht werden.

Vielmehr wird die „Rolle“ bestimmt von den Erwartungen, die die übrigen Angehörigen eines Sozialgefüges an den Inhaber einer Position herantragen und die diese Person selbstverständlich auch an sich selbst hat. Diese Erwartungen der Rollenpartner können sich auf die Aufgabe, das heißt die Funktion beziehen, die ein Positionsinhaber zu erfüllen hat, ebenso wie auf die Art und Weise seines Verhaltens. Es geht also um das „Was“ und das „Wie“.

Rollenerwartungen verändern sich: Durch persönliche Entwicklungen des Rollenträgers, durch veränderte Rahmenbedingungen innerhalb einer Abteilung oder einer Klinik und vieles mehr. Regelmäßige Mitarbeitergespräche, Dialoge zwischen den Führungskräften und Klausurtreffen bieten sinnvolle Möglichkeiten, die wechselseitigen Erwartungen immer wieder zu klären und zu konkretisieren.

Ungeklärte hierarchische Beziehungen oder Kompetenzen und unklare wechselseitige Rollenerwartungen können dagegen Konflikte verursachen, die von den Protagonisten in der Art ihrer Interaktion oft noch angefeuert werden. Schuldvorwürfe und juristische Auseinandersetzungen sind dann nicht selten.

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